像阿里、騰訊、華為這樣大體量的成熟巨頭，人力資源管理體系也已經非常完善，HRBP、COE、SSC三支柱也已經趨于成熟，但是初創公司因為體系、管理方式的不完善，二者的HRBP肯定有所差別，差別在哪？

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 工作重心 

在不同發展階段的HRBP，工作的側重點都不同，初創公司的HRBP的日常工作更多的是側重于招聘，做面試官，因為這個時候組建團隊是最重要的事情。

初創公司的HRBP最關鍵的一個抓手就是招聘，搭班子、建團隊，因為對初創公司來說，業務發展變化很快，業務的快速擴張也需要充足的人力補充，尤其是在打仗階段，速度決定一切，招人是當務之急，但是從管理層到一線運營人員，多維度、各層次人才缺失。

所以，HR的第一件大事就是找人，初創公司的HRBP更多的把中心放在人才的尋找、招募上，不斷梳理招聘渠道、招聘流程。

近幾年涌現出來的初創公司在招人上都展示出了你無法想象的速度，比如餓了么當初就有平均每小時增加1名員工的迅速，滴滴更是有傳說中的“一個月找到500位大牛”的HR涌現！

但是成熟公司的HRBP的工作已經不再放在招聘了，更多的是與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養、賦能團隊等方面的工作，主要工作涵蓋三個方面：一是業務，二是組織和人，三是文化。比如阿里政委在做促人才、推文化、提效能，緊貼業務來開展工作。

 2 

 工作節奏：快速迭代VS穩步執行 

初創公司的業務變化飛快，初期的滴滴、OFO、摩拜等初創公司，HR幾乎會每天都會迎來新員工，經常一天就多達十幾個甚至幾十個。在快速變化的業務的牽引下，所有部門幾乎每天都是處于跑馬圈地狂奔的狀態，如果HR工作還是一成不變的話，可能不僅不會幫到業務，反而還會拖業務的后腿。

一般成熟的大廠，戰略基本上是一年制定一次，然后分解到各個事業部或者部門，在轉化成個人的行動計劃，最后按照月度、季度去執行。

但是在初創公司，隨著市場環境、競爭態勢、用戶需求的快速變化，可能每一兩個月就會發生戰略的變化，就像ofo的HR部門每兩三個月就會重新審視現有的績效制度，如果戰略方向、組織階段員工的訴求已經發生了變化，那么在HR部門的工作重點就會做出相應的調整。

但是成熟的巨頭公司的HR工作一定是考慮得非常周全才會開始真正推行，畢竟牽一發而動全身。就像騰訊推行活水計劃時的謹小慎微，從最初開始推行時，高密度的深度傳播，甚至邀請公司各個層級的代表來發聲，為活水計劃代言，請來了時任CTO的聯合創始人之一Tony和騰訊集團高級副總裁奚丹向全體員工表達他們對活水計劃的看法，為這個人力資源變革站臺。項目組還創作了一個連載漫畫《小T轉崗記》來宣導活水文化。連對于“內部應聘成功如何與當前上級溝通”的這樣一個場景，項目組甚至準備了一篇全面的攻略……

所以，成熟的巨頭公司的HRBP在推行人力資源政策時總是事無巨細地準備，瞻前顧后考慮周到，追求人力資源管理更加客觀、完整、清晰；而初創公司則是追隨業務變化，追求速度，小步快跑，試錯迭代，畢竟速度決定成敗。

可以說，初創公司的HRBP是進攻型的，而成熟的巨頭里的HRBP則是防守型的。

 3 

 機制上：建機制VS維系機制穩定 

初創公司總會有干不完的活，因為到處都有踩到坑的嫌疑，業務增長往往都是超預期的，管理與組織設計也沒有章法，所以很容易在業務還沒有增長的時候，人員會快速的增長，導致業務還沒有成長而管理的壓力非常大，容易出現一些反面情形，比如一些初創企業業務陷入困境情況下采取極端的大量的裁員手段，比較合適的做法是，在整個公司的人員發展規模與薪酬包總規模和衡量業務的主要指標間建立一定的連接關系，比如收入、注冊用戶數、活躍用戶這些指標要考慮跟人員發展規模、薪酬之間有約束關系，這樣的好處是，不至于每次業務波動就直接影響組織穩定度。

對于創業公司而言，機制比體系更有價值，比如激勵機制，晉升機制，保障機制。

一個是晉升機制——其實就是要給員工成就感，隨著公司的快速發展，員工業績貢獻的增長，員工除了薪酬上希望保持同比增長之后，也希望職位職級的向上的通道一定是敞開的，應該是走H型或者之字形，HR要根據內部崗位和員工能力和潛力做出來一些專業指引。重點說一下，晉升機制是嚴肅的，不要信口開河、胡亂封官許諾，讓畢業半年的員工封個總監，但待遇仍舊是專員，這樣的結果就是相當于濫發貨幣，直接破壞公司的晉升機制的權威性，對員工起不到任何激勵作用，并且還會帶來管理上的混亂。

二個是保障機制——其實就是給員工安全感，因為初創公司死亡率非常高的，員工憑什么賣命給你干，不能光畫大餅，眼下每個人都是要生活，你要保證員工每個月最基本的口糧及時發放，言之有信，保證大家的工作環境和辦公條件是愉悅的，快樂工作，誰規定創業就一定苦哈哈，你還要按照國家法律規定的標準去繳納社保公積金，這是初創企業給員工最基本的保障機制。

除了晉升機制、保障機制，人力資源還有很多管理機制我們一點點借鑒過來落地，需要強調的是，我們千萬不要從人力資源管理體系去六大模塊去找機制，而是從創業企業的現有的管理需求去找需要的機制。

而在成熟的公司里管理的體系比較完善，組織內部已經有共同認可的對事、行為的判斷標準。他們都有一套明確的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范。HRBP要做的就是按照公司的使命愿景價值觀穩步執行，用價值觀去牽引員工。

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 企業文化 

企業的發展會經歷初創期、成長期、穩定期、衰退期/持續發展四個階段，而企業文化的發展階段也分為：導入期、成長期、成熟期和轉型期。

當企業處于初創期，企業文化正處于萌芽階段，企業文化是自己長出來的，不是設計的，更不是倒入生搬硬套植入的，而是在初創企業和早期員工的日常工作中慢慢磨合形成的。對于初創公司，企業文化就是創始團隊的文化，創始團隊的價值觀、做事風格直接影響著企業文化，雖然文化會隨著團隊的壯大而變化，但是不管怎么變，文化始終帶著最初的印記，就像阿里創業初期的十八羅漢“獨孤九劍”、“六脈神劍”一直影響著現在的文化。

初創期的企業文化建設不能追求大而全面，應該堅持簡潔、有效的原則，這個時期的HR在做的是更多是和初創團隊一起，抽絲剝繭剝出企業文化。公司處于創業階段時，一開始就可以定義公司文化。ofo從一開始，在CEO戴威的主導下，HR部門就把企業文化作為重要項目來做。當時，人資副總裁左佳著手提煉企業文化、傳播企業文化，以及幫助員工踐行，她總結出文化落地模式——知道、傳道、做到。

首先是把存在于創始人和創始團隊腦海里的文化DNA，落實到可傳播的紙面上。當然，這也不能完全依靠管理層拍腦袋決定。左佳認為，互聯網時代重視用戶參與，企業文化也應該如此。

HR部門首先做了一輪針對現有員工的定量問卷調研和定性訪談。然后，在借鑒其他公司文化的基礎上，集合所有管理層進行封閉討論。

最后總結出來一套企業文化體系：ofo的使命是，讓世界沒有陌生的角落。愿景是成為影響世界的共享出行平臺。價值觀包括：用戶第一、主人翁精神、極致執行、開放、誠信。

但是成熟公司的HRBP做企業文化建設時，因為文化已經日趨穩定，逐漸成型，HR要做的就是通過文化活動來打造文化，用文化價值觀去牽引員工，通過文化活動將企業文化內化于員工心中，上升到信仰高度的。但是在這樣的公司，隨著不斷有新員工的加入，也面臨著文化稀釋的問題，而且，企業文化也會隨著社會環境的變化和業務的發展而不斷的變化，企業文化也會有更新迭代的問題。

但是，不管怎么說，不論是初創公司還是巨頭，HRBP的工作都是圍繞業務開展，了解業務是基本功，初創團隊的成員或是管理者，對員工要形成密切的溝通交流——畢竟初創團隊人數不多，如果溝通出現了問題，那很可能會形成致命的打擊。HRBP模式是其實是把傳統HR部門拆了，讓HR下沉到業務線，或者從業務線催生出來HR，讓這個角色更貼近業務，更深了解業務，便于提供更有效的支撐和服務。而初創企業從成長規律來看，HR本身就陪伴業務成長的，這種親近感是天生，但是能不能把親近感轉化成專業度，是初創企業HR接下里要做的工作。