· 角色定位模糊：不清楚公司對HRBP的定位和要求；上崗之后感到無人關注，找不到組織，沒有歸屬感，也沒有方向感；從業務轉HRBP不知道發展路徑；

· HRBP基礎知識薄弱：不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯系；希望盡快掌握HR使用方法，如戰略規劃技巧、績效管理等。

· 價值不清晰：原來做業務，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發揮價值。

· 對工作束手無策：不知道如何快速上手，贏得主管和團隊的信任，和業務團隊建立良好的關系？

其實，新上崗的HRBP需要強有力的賦能，才能實現其轉身，勝任崗位的要求。

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針對新上崗的HRBP遇到的這些痛點，華為的解決方式是選人-轉身-高效，解決新HRBP的痛點。

  · 選人：人員從哪里來 ·  

華為在搭建HRBP團隊時，初衷是“指導員建到連隊”，所以勢必要增加一些HR人員，當時華為是從干部部抽調了一批HR到一線做HRBP，另外從業務部門轉一些管理者做HRBP。

HRBP對業務有更多的理解，加上專業HR的合作，HRBP和專業的HR形成了“懂業務+懂HR專業”的團隊作戰模式。

轉過來的干部，繼續支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另一部門做HRBP，比如說網絡產品線A部門的管理者繼續在網絡產品線，但是到網絡管理產品線B線做HRBP，這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。

  · 轉身：解決業務主管不愿意轉做HRBP的問題 ·  

針對業務主管不愿意做HRBP的問題，華為采用的是示范效應。

優先選拔有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作兩年之后，可以選擇回業務部門。這樣先吸引優秀的人加入，沒有后顧之憂了，慢慢就開始有了示范效應，一年之內就把HRBP配齊了。

事實證明這也是一舉兩得的事：華為主管在業務管理上做得不錯，能當上主管，但要走的遠，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業務主管在HRBP崗位上鍛煉提升了人員管理的能力，回到業務部門后有了明顯的提升。

  · 高效：解決了業務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題 ·  

專業高效打勝仗，華為首先確保業務主管來了之后能力確實能提升，通過HRBP角色認知，績效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導、戰略規劃（BLM項目）、組織氛圍（Q12）等項目，來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發展等專業能力和專業水平，提倡每打一次仗就總結一次，在實戰中提升能力，打勝仗。

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華為賦能的方法是通過角色認知來明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升們針對不同業務背景的人因材施教；HRBP的職責定位和角色認知是整個賦能方案的主要依據。

賦能方案借鑒業界能力提升的3E理論（721模型），主要從應知應會培訓、賦能研討會和在實戰中提升能力三個方面有計劃的展開。

3E理論是指產出（efficacy），衡量自身的產出；效率（efficiency），體現系統對資源的利用情況；效果（effectiveness），體現本系統產出對其上級系統的作用。

 · 應知應會· 

應知應會主要解決新上崗HRBP的HR基礎知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執行HR工作的知識和方法，一般是借助公司E-learning平臺完成基礎知識的學習，是根據不同業務背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案。

應知應會學習內容有公司產品知識學習（參觀展廳、站點機房等）；與主業務流程相關的知識內容、華為人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業務模塊的知識以及與HRBP角色認知中相關知識性內容。

 · 賦能研討：集中研討 · 

通過急用先學，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據不同業務背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業人員，核心三個能力：

1、業務能力：業務戰略解讀與執行能力。

2、管理能力：項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業能力：人力資源專長，對政策理解和應用。

賦能研討的主要內容也是根據核心能力培養來設置的：

其中，BLM（Business Leadership Module：業務領導力模型）概述是華為中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架 ，同時也是人力資源深刻理解業務，準確挖掘業務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業務成功的工具與框架。

教練式輔導就是“幫助”，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮，教練式輔導的招式是GROW，制定目標-了解現狀-討論方針-確定意愿，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。

 · 實戰中提升能力 · 

實戰中能力提升主要是圍繞HRBP的關鍵活動，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團隊合作的方式，在實戰中不斷持續提升，為業務創造價值。

因為華為定的基調是HRBP與部門主管是合作關系，合作關系主要表現在三方面：

部門主管是人力資源管理的第一責任人，主管應該為業務及人員管理的成功負責；

HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協助；

HRBP的績效與業務部門的績效強相關，向共同的目標努力，促進業務成功，促進組織和個人的共同成長。

在工作中，HRBP應該提供給業務部門的幫助有：提供能為部門創造價值的端到端的人力資源管理解決方案；HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協助核心團隊運作；偉PM/PL提供績效管理輔導，幫助主管提升績效管理能力，進行周期性的組織診斷，發現問題并向管理團隊提供咨詢和建議；作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業務活動由80X規劃、運作AT會議、績效管理、TSP繼任計劃、MFP經理人反饋計劃等，以PARR+團隊作戰的方式交付，而且準備度高的HRBP還會實時分享優秀實踐！

其中，MFP（經理人反饋計劃） 是一套科學的工具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊 反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。   

 MFP實施三大步驟：認真的報告解讀是起點；富有成效的反饋會議是關鍵；后續的行動真正體現效果。

 MFP關鍵特征是：

· 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動， 用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發展人）。   

· 傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。  

· 加強雙向溝通：MFP是員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

新上崗的HRBP在工作中或多或少都會遇到一些痛點，這都是無可厚非的，只要加以引導和賦能，一定可以勝任這個崗位！