大廠流行「BP化」的背后
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1617 作者 / 穆勝 中歐商業評論（ID：ceibs-cbr） 2021-05-06 21:30:36

當前，后臺職能部門向中前臺業務部門派駐業務伙伴（Business Partner，以下簡稱BP）已經成為潮流。不僅是傳統的人力BP（HRBP）和財務BP（FBP）繼續活躍，戰略、法務等部門的BP也開始出現，整個組織儼然有BP化趨...

（Business Partner，以下簡稱“BP”）  
 

 

 

方向是什么？

未來的難點是什么？

本項研究選取了BATM（字節跳動、阿里、騰訊、美團）四大一線互聯網公司和京東這家準一線互聯網公司，加上華為、海爾兩家在組織創新上最前沿的傳統企業，以其在公開招聘網站上發布的HRBP和FBP崗位說明書為依據，結合對于從業者的若干補充調研，對上述問題進行了研究。

 

BP化，大勢所趨

具體來看，組織轉型走向“BP化”可能有三大原因：
一是解決授權問題，在“一管就死”和“一放就亂”之間平衡。
市場變幻莫測，企業希望讓聽得見炮火的一線人員來呼喚炮火，但又不敢給一線無限授權。其實，任何一個老板心里都有一個不便透露的決策原則——寧愿企業發展得慢點，也不愿意“失控”，他們寧愿“一管就死”，也不愿意“一放就亂”。這時，BP就充當授權的一個平衡點，他們代表公司的利益，以特派員的身份進入業務，讓權力的運作形成了一個“隱形邊界”，解決了老板授權后的焦慮問題。
二是解決激勵問題，在“一刀切政策”和“本地化需求”之間平衡。
為了照顧整體，后臺的激勵政策始終是僵化的，優先考慮的一定是兩方面：一方面是橫向公平性，即不要出現苦樂不均；另一方面是總量控制，即在預算范圍內釋放激勵。這兩個方面限制了激勵政策的張力，使其注定是為“打工人”設計的。而當企業積極向一線授權，要求他們以“經營體”的方式來運作時，就必須基于經營體的特征釋放對“經營體”的激勵。此時，橫向的差距可能拉大，對于總量的控制也不再是嚴格參照靜態的預算線，而是員工與企業一起“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可在總部激勵政策的框架內，設計若干的本地化政策，按照業務推進釋放強有力的激勵。
三是解決賦能問題，在“專業方法”和“業務經驗”之間平衡。
人力和財務都是專業，專業必有其價值，但專業的規矩也意味著對業務的束縛。于是，幾乎所有的業務部門負責人都曾經有過不切實際的妄想——拋開專業的管理方法，用江湖化的方式拉一幫兄弟，埋頭把事情做了，大口喝酒，大塊吃肉，大稱分錢。但幾番折騰，結果大多是被現實無情打臉。事實證明，江湖玩法，缺乏專的業務方法論，都難堪大任。此時，BP與業務共同戰斗，基于業務的洞察導入專業的方法，確保用科學的方式做大業務。
我們談到的“BP化”趨勢，不僅在于企業更重視BP或者設置了更多的BP，還在于它們對于BP的角色有了新的定義。要達到上述三類平衡，BP應該是NBP（New Business Partner，新BP），其工作內容注定不簡單。
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圖1：財務部組織架構圖  

 

  • OD（Organization Development）負責設計組織結構、核定編制，一般還會兼任一些人力配置的職能；
  • OC（Organization Culture）負責企業文化的建設、宣貫、考核等事項；
  • CB（Compensation & Bonus）負責績效和薪酬管理；

  • TD（Talent Development）或LD（Learning Development）負責人才培訓和開發。

當然，由于缺乏堅實的數據基礎，HR們的政策最容易受到挑戰，HR負責人的業績也很難被客觀衡量。
圖2：人力資源部組織架構圖  
 
圖3：財務與人力BP的運作模式
說到底，這種模式下的BP就是“政策警察”，既不能影響頂層的政策，又不能影響具體的業務。要當好BP根本就是一道“無解題”，靠的更多是人情練達，或者叫“刷臉能力”。當然，對于專業的理解自然可以促進這種“協調”的效果，但此時的“專業”相對于“刷臉”是次要的。
現實中，面對這道“無解題”，FBP和HRBP的姿態大不相同。FBP可以用財務政策說事，盡量回避與業務的具體交流。而HRBP必須要處理選用育留的具體事務，根本無法回避業務，只能下沉。所以，相當一部分企業里，大家對HRBP有感覺，但對FBP沒感覺，甚至，有很大一部分的FBP還是由COE成員兼任的。
正因為這種原因，華為干脆對BG的FBP提出了這樣的定位——“與業務主管共同對經營指標達成負責”，對于次一級的區域FBP，則要求“作為XX的業務伙伴和價值整合者，確保面向客戶的經營目標完成”。矯枉必過正，這也算是一種辦法。
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表1：標桿企業FBP崗位說明書的新要求  

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表2：標桿企業HRBP崗位說明書的新要求（穆勝企  
上述要求都是基于具體業務產生的。說到底，過去BP可以剛性應用總部的政策，而現在BP則需要將這種模型做本地化應用，建立具體業務的財務模型和人力資源模型，并提供定制化的激勵和賦能。要求之高，既為BP的事業拉開了新的空間，同時也挑戰了BP能力的上限。
同時，我們還發現了第三類BP，即中后臺的BP。這是一個新角色，例如華為為制造、供應鏈、質量等部門配置了財務BP；美團為職能平臺配置了財務分析專家；字節跳動為法務團隊配置了BP……這個角色越來越多地在大廠出現，可以證明兩點：一是這些部門受到前臺拉動，越來越能感覺到市場的沖擊；二是這些部門的經營價值越來越受到重視。企業在走向平臺型組織的過程中都有了深刻的共識——前臺能否跑起來，關鍵還看中后臺。
盡管有這種認識，但大廠對于這個角色幾乎都處于探索階段，主要職責依然還是以風控為主，激勵和賦能作用并不明顯。道理也很簡單，中后臺的經營屬性并不明顯，價值交付相對模糊。例如，美團為職能或支持部門設置的FBP，其功能除了完成預算與分析外，主要關注點是“審批項目預算及合同，對成本費用進行追蹤”，以及“把控業務流程風險，優化系統流程，推進方案實施和改造”。
事實上，不管崗位描述如何寫，中后臺的BP都會面臨這種尷尬。但這個問題不是BP建設本身能解決的，應該是由組織轉型解決。只有企業轉型為平臺型組織，中后臺的經營屬性才能明確，中后臺BP才有激勵和賦能的方向。
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