HRBP從入門、進階、高階的三個階段的能力要求，再說說這三個階段的能力模型背后的概念、設計方法和能力詞典。

無論你是準備提升自己專業能力的HRBP，還是想要搭建BP體系的BPHead或HRD，這篇通用版本的能力模型解讀都會給你一些啟發。

請大家注意：本文為8000字干貨，不好啃，建議收藏精讀。

一 、HRBP三個能力模型

以下的HRBP能力模型原版源自國外，我們做了漢化、優化和整合。

模型具有一定的通用性，大家可根據所在公司選擇性借鑒，關鍵詞保留英文便于大家二次加工。

 

1、入門級HRBP能力模型

這里定義的入門級HRBP，負責支持小區域或小規模團隊，屬于主管級HR。

入門級HRBP主要工作：清楚了解員工需求，了解人力資源部門的期望，通過與人力資源同事和員工合作，實現共同目標和確保預期結果，促進積極的氛圍、良好的士氣和團隊成員之間的合作。

入門級HRBP能力模型如圖所示：

 

（1）內部客戶

與客戶合作，了解他們的需求，并及時適當地解決這些需求。行為描述：

• 能夠提出探究性問題，傾聽，準確理解和口頭及書面表達，及時回應客戶和同事的需求和詢問。

• 能夠在正式和非正式場合向各種人提供清晰、簡明和準確的信息和解釋。

 

（2）人力資源專業知識

在自己的職能范圍內，展示扎實的知識和技能，以及對人力資源實踐的理解。行為描述：

• 具有相關人力資源實踐知識。

• 能夠閱讀、理解和準確應用相關的人力資源政策和程序。

 

（3）團隊合作

與他人合作；促進積極的氛圍，良好的士氣和團隊成員之間的合作。行為描述：

• 發展保持團隊積極氛圍的能力。

• 與同事保持良好的工作協作。

 

（4）結果導向

努力實現績效標準、期望和預期結果。行為描述：

• 能夠準確完成工作任務，為積極的工作成果做出貢獻。

• 實現共同目標，確保及時實現預期成果。

• 識別、澄清和分析客戶相關問題的能力。

• 提供合理的選擇/建議，并及時實施切實可行的解決方案。

 

（5）溝通能力

以清晰易懂的方式表達口頭和書面信息、想法和問題；對他人做出適當的回應。行為描述：

• 有質量的表達能力，包括口頭和書面的。

• 以清晰、易懂、及時的方式提出相關問題。

 

（6）個人效能

了解自己的優勢；體現個人時間管理能力，在變革和轉型過程中有積極應對的策略。行為描述：

• 了解自己的長處和發展領域，并采取適當的學習計劃。

• 能夠識別壓力來源和癥狀，并采取措施將其影響降到最低。

 

2、進階HRBP能力模型

這里定義進階型HRBP，算是標準BP，屬于經理級HR。

進階型HRBP可以是人力資源多面手（政委/HRG），也可以是具有某一特定領域專長的HR專家。

進階型HRBP主要工作：能夠給所支持的團隊全面的支持，包括團隊發展、組織結構、工作設計、勞資關系、人員招聘和能力發展等方面提供建議和指導。

進階型HRBP工作要求：必須對業務有清楚的了解，專注于為組織實現高質量的戰略成果；利用嫻熟的人際交往技能，在協作和尊重的基礎上，為客戶和組織做出積極貢獻。

進階型HRBP能力模型，如圖所示：

 

（1）內部客戶

通過積極努力了解業務搭檔的挑戰和需求，并與他們合作解決這些需求，從而為業務搭檔有針對性服務；遵循內部咨詢原則，并在工作中使用咨詢方法和流程。行為描述：

• 表現出傾聽和準確理解需求和挑戰的能力。

• 與他們一起解決人力資源問題。

• 了解內部咨詢的原則和流程。

 

（2）建立關系

不斷努力的建立和維持專業和信任關系、伙伴關系和人際網絡，以支持實現目標。行為描述：

• 有能力建立和維持專業關系、信任關系。

• 擴展和實現組織目標的人際網絡。

 

（3）人力資源專業知識

了解人力資源原則、實踐和工具（人員配置、工作分類、培訓發展、績效、薪酬福利、勞資關系、團隊建設、沖突管理、變革管理、組織設計和發展、員工隊伍規劃）。行為描述：

• 了解人員配置、工作分類、培訓發展、績效、薪酬福利、勞資關系、團隊建設、沖突管理、變革管理、組織設計和發展、員工隊伍規劃有關的人力資源原則、做法和工具。

• 了解人力資源管理實踐，包括招聘、支持和維持多樣化勞動力的戰略。

• 能夠運用專業的咨詢技巧，設計開發，并能提供人力資源評估。

 

（4）戰略和業務知識

了解組織戰略、業務挑戰的優先級和需求，了解組織方向和文化，使服務與客戶的業務需求保持一致。行為描述：

• 了解業務的戰略方向和方案。

• 能夠理解并清楚地闡述業務方向、組織文化和面臨的挑戰。

• 確定組織需求的優先順序，并使人力資源戰略與業務需求保持一致。

 

（5）團隊合作

努力促進積極的氛圍，良好的士氣和團隊成員之間的合作；培養團隊精神；參加多個團隊。行為描述：

• 能夠發展一個積極和專業的團隊氛圍。

• 提高團隊良好的士氣，強化團隊成員之間的合作。

 

（6）結果導向

計劃、管理和貫徹工作項目和任務，以確保交付結果的活動的流程和及時完成。行為描述：

• 能夠有效計劃、優先安排、組織和跟進工作項目和任務。

• 確保目標及時完成。

 

（7）說服與影響力

采取行動影響和說服、有效地獲得他人對想法和目標的承諾。行為描述：

• 能夠通過言行一致的行為影響去說服業務搭檔、同事。

• 獲得業務搭檔、同事對新想法和組織目標的承諾。

 

（8）解決問題

使用創造性的方式來看待問題，將想法、問題和觀察組合成清晰有用的解釋和解決方案。行為描述：

• 能夠高質量的分析想法、問題和觀察結果。

• 確定并制定各種替代性解釋和解決方案。

 

（9）溝通能力

以清晰易懂的方式提供信息、觀點和問題；對個人和群體的行為表現出準確的評估和敏感性；采取適當的行動回應他人。行為描述：

• 能夠以可理解的方式清晰地口頭和書面表達，并提出信息、想法和問題。

• 能夠準確評估個人和群體的行為，并采取適當的行動和對其行為作出必要的改變。

 

（10）個人效能

了解自己的優勢和發展領域；展示時間管理和個人組織能力，有高效的學習能力；有能力和由策略應對變革。行為描述：

• 了解自己的長處和發展領域，并采取適當行動學習和成長。

• 能夠識別自我和他人的壓力癥狀，并采取措施將其影響降至最低。

 

（11）靈活性

與不同的個人或團體有效合作；理解和欣賞不同和對立的觀點，根據情況變化的要求調整自己的方法；能夠管理多種多樣的問題和優先事項，同時滿足客戶的需求。行為描述：

• 能夠創造一個承認、支持、尊重和歡迎員工多樣性的環境。

• 能夠指導和指導不同的員工群體，從而形成一個能夠實現其目標的團隊，同時保持一個健康、高效、尊重和安全的工作環境。

• 能夠與具有挑戰性和多樣性的員工建立、建立和保持開放和誠實的工作關系。

• 能夠管理和組織滿足需求的多種多樣的問題和優先事項。

 

3、高級HRBP能力模型

高級HRBP，也叫BP head、大BP，底下帶BP或HR團隊，屬于HR總監級以上。

高級HRBP工作范圍和職能更廣：包括人才繼任、人員配置、招聘計劃、工作場所多樣性、人力資源規劃、組織發展和工作以及組織設計。

高級HRBP工作要求：能夠建立和培養一種BP文化，與團隊緊密合作，確保業務需求和管理需求，同時得到滿足，問題得到解決，并以協作、創新和靈活的方式管理局勢。

高級HRBP能力模型，如圖所示：

 

（1）戰略思維

了解本組織與外部世界的互動，包括更廣泛的影響、更長期的影響和風險；有助于制定本組織的愿景和長期戰略；確定將取得理想結果的行動計劃。行為描述：

• 了解人力資源問題、挑戰及其對人力資源管理的影響。

• 了解人力資源管理實踐，包括招聘、支持和維持多樣化勞動力的戰略。

• 能夠理解并清楚地闡明人力資源挑戰的含義和影響，以及制定和實施戰略，以實現理想的結果。

 

（2）商業頭腦

展示對組織方向、文化、業務挑戰、優先事項和需求的理解；采取行動確保人力資源職能與業務方向和需求保持一致。行為描述：

• 了解本組織的業務戰略的方向、影響及其與人力資源管理有關的長期影響。

• 能夠理解并清楚地表達組織的方向、文化、業務挑戰和優先事項，并采取適當行動使這些職能與業務方向和需求相一致。

 

（3）團隊領導與發展

設定明確的方向；使用策略來建立團隊士氣和生產力；促進友好合作的環境，有利于個人和職業發展；努力解決團隊直接影響技能之外的障礙。行為描述：

• 能夠制定和實施戰略，以建立、支持和提高團隊士氣和生產力。

• 促進積極和合作的工作。

（4）結果導向

建立并保持有效的責任制，根據戰略對活動和目標進行審查；分析績效信息，確定優先順序，并承擔計算出的風險，以改進流程和人力資源活動；預測新出現的問題并管理相關風險。行為描述：

• 有能力制定和維護有效的績效管理、問責制，確�；顒雍湍繕酥С指倪M客戶服務提供的戰略。

• 能夠準確預測新出現的問題，并適當管理與績效管理和問責制相關的風險。

 

（5）說服和影響力

說服或影響他人以產生特定影響或效果的行為。行為描述：

• 能夠說服和影響他人以達成理解和一致。

• 能夠與同事、客戶和利益相關者建立并保持坦誠的職業關系。

• 能夠指導不同的下屬，從而形成一個能夠實現其目標的團隊，同時保持一個健康、高效、尊重和安全的工作環境。

 

（6）溝通能力

清晰地傳達和接收信息，以吸引興趣、通知和獲得支持的方式；鼓勵輸入。行為描述：

• 能夠清晰準確地表達和接收信息，高效的傳達、獲得支持。

 

（7）個人效能

了解自己在正常和壓力條件下的模式、偏好和風格，以及它們對他人的影響，能夠調整這些特征以與他人有效合作。行為描述：

• 能夠理解和認識自己在正常和壓力條件下的行為和行為，

• 采取措施將其影響降至最低，以確保一個健康、快樂的工作環境。

 

（8）內部客戶導向

通過制定和實施合理的戰略和行動計劃，將個人或團隊的工作重點放在滿足關鍵的內部客戶需求上，從而為組織服務。行為描述：

• 能夠構思、制定、實施和評估戰略，反映部門的戰略計劃并滿足組織的需求。

 

（9）人力資源專業知識

了解人力資源原則、概念和戰略，以及當前的趨勢和問題。行為描述：

• 了解人力資源原則、概念、戰略，當前趨勢和問題，精準對焦組織目標。

 

（10）變革領導力

激發和提醒團隊對變革的需求；通過建立和維護支持和承諾，負責維護變革努力。行為描述：

• 能夠領導、發展、支持和促進組織變革，建立員工和部門的承諾。

• 能夠說服和影響他人獲得變革需求的支持，提供合理和的選擇以及解決方案。

 

二、能力模型背后的概念

首先，什么是能力？提到能力，大家可能腦里會冒出來“勝任力、核心能力、技能”相關詞匯，行業有很多種定義，我們嘗試簡潔的歸納一下。

能力Ability——英文還有Capability和Competence，強調通用的技能和行為標準，范圍比較大。

勝任能力Competency——關鍵詞是“勝任”，強調特定的技能和行為標準，針對性更強。

核心能力core competence——近義詞是“核心競爭力”，一般用來描述組織。

技能skill——一個人需要完成某種工作的具體能力，通常分硬技能（比如寫代碼），軟技能（比如溝通）。

補充兩種能力類型：

1、能力五個層次（封面的冰山模型）

（1）動機Motives：一個人始終如一地思考或想要的東西以及引起行動的東西。動機“驅使、引導或選擇”行為朝著特定的行動或目標而遠離他人。

（2）特征Traits：身體特征，對環境或信息的一致反應。

（3）個人認知Self-concept：一個人的態度、價值觀或自我形象。

（4）知識Knowledge：一個人在特定內容領域擁有的信息。

（5）技能Skill：具體完成體力或腦力工作的能力。

2、能力兩種分類特征

（1）基本能力Threshold competencies：這是每個人在工作中都需要最低限度地發揮作用的基本特征，但這并不能區分優秀員工和一般員工。

（2）區分能力Differentiating competencies：用來區分優秀和一般的表現的能力。

 

三、能力模型開發過程

如果大家要在公司基于不同的崗位，要開發一個能力模型，通常有那些方法呢？有六個方法：

1、客戶反饋

客戶反饋是非常重要的“能力”信息來源。以HRBP為例子，HRBP的內部客戶——業務部門，業務部門的滿意、業務搭檔的認可，就是衡量HRBP工作質量的標準之一，由此，可見HRBP能力框，通常都有“建立可信度，人際溝通能力”等。

不過，客戶反饋的局限性在于，客戶有時不知道該要求什么，往往都是把重點只放在組織的整體績效和最終的結果，而不是體現在個人技能和行為。

2、行業研究

出版物、學術期刊、行業報告是能力模型來源之一。比如德勤每年的人力資源趨勢報告、尤里奇隔幾年發布最新全球HR勝任力調研，這些能力模型都有獨特的假設和檢驗過程，無論是調研或推導出來的模型，還是有含金量的。

只不過，這種學術版的“能力模型”，主要體現通用性和趨勢性，可能沒有辦法細化到行業級，直接應用，但是背后的邏輯、框架值得借鑒。

3、 法規要求

如果這個崗位有強制的法律要求，必須持證上崗，需要執業資格考試的，比如會計師、護士、建筑師等，在他們的執業考試、學習材料中，通常都有相關從業基礎知識、具備素質和技能要求。

但是，像人力資源相關職能崗位，國家沒有強制準入考試要求，像企業人力資源管理師（1-4級），只有一些知識要求，缺少細致的能力描述。

4、工作任務分析

這是一個最為傳統的能力模型構建方法，需要親自去觀察和調查人們如何工作、他們做什么，需要做大量的記錄，還要考慮他們結構化工作、非結構化任務以及因為不同工作周期的有所不同。

如果是公司的新崗位或者復合型崗位的能力建模，可以采用這類傳統方法，除了觀察和記錄，還有面談、文件審查等技術。當然，做工作任務分析時，你要能夠察覺員工是不是在“忽悠”觀察者，因為他們擔心以后能力模型對他們績效不利。

5、訪談法

能力建模最好的訪談方法是采取像麥克萊蘭這樣的極簡主義，采訪那些表現最好的人和那些不太滿意的人，并提出與他們的成功和失敗有關的具體問題。如果廣撒網式的360度的訪談，后續可能會造成信息過載。

訪談方法，可以借用面試技術——行為事件訪談法（BEI），它是一種基于過去行為對未來行為進行預測的訪談方法。

6、團隊共創

采用傳說中的“焦點小組”，在一個地點集合一個小團隊，為期數天。團隊成員應當具備跨職能技能。這支小團隊最好要匹配熟悉團隊運作、能力建模的咨詢師、顧問，還有具有工作分析經驗的人力資源專業人員。

理想情況下，團隊由五到七個人加上一名主持人組成，不同職位的利益相關者可以組成一個小組。

 

四、能力模型補充詞典

最后，分享“能力模型”可能用到的一組關鍵詞和行為描述，前面HRBP模型還沒有用到的，大家可能在實際應用會用到。

 

（1）遠見

對業務或運營有清晰的愿景；保持長遠的大局觀；預見障礙和機遇并產生突破性的想法。 行為描述：

• 傳達出一種清晰的組織宗旨和使命感，吸引了其他人的想象力。

• 保持對業務的長期、全局的看法，并確定業務的未來需求和機會。

• 認識到何時是改變戰略方向的時候，并預測行業的發展，以及組織必須如何適應這些變化，以保持競爭優勢。

• 為企業或組織的未來制定清晰的愿景。

• 比別人先看到問題和理解問題。

• 挑戰現狀思維和假設。

• 提出新的觀點；創新的、突破性的想法和在市場上創造價值的新范式。

 

（2）決斷力

決斷力是指在面對模棱兩可或相互沖突的情況時，或在存在相關風險時，基于對所提供信息的分析做出決定的能力。行為描述：

• 在必要信息可用且利益相關者共享兼容目標的情況下制定和實施決策。

• 在沖突出現時識別沖突情況并確定適當的應對措施。

• 掌握決策權，確保決策符合法律、先例和既定政策/程序。

• 實現可能增加價值但可能無法實現的想法和方法。

• 建立系統以主動監控風險并確定可接受的風險承受能力。

• 根據對風險、利益、影響等的評估，支持具有重大潛在回報，但可能產生不利后果的計劃。

• 將風險管理納入方案管理和組織規劃。

 

（3）戰略定位

戰略定位是將長期的愿景和概念與日常工作聯系起來的能力。它意味著從概念上思考和“看大局”的能力。它包括對部門和組織的能力、性質和潛力的理解。它涉及根據對社會經濟和政治問題的認識。行為描述：

• 能夠分析和理解他人制定的經營目標和組織策略。

• 利用對業務基礎知識的理解在會議上增加價值。

• 根據業務目標確定工作優先級，根據組織的戰略、目標和目標制定并實施戰略和政策。

• 計劃或考慮當前活動的長期應用。

• 預測對不同倡議的反應。

• 積極提高自己對商業和競爭環境的認識，以確定長期問題、問題或機遇。

• 制定和建立廣泛、長期的目標、目標或項目（例如，影響一個部門、幾個部門或組織）。

• 考慮目前的政策、進程和方法可能如何受到未來發展和趨勢的影響。

• 確保針對可能發生的問題和情況制定應急計劃。

• 重新設計部門或組織的結構和/或運作，以更好地實現長期目標。

• 制定一個行動方案，以實現一個長期目標，并與他人分享他/她對組織理想未來狀態的個人看法。

 

（4）團隊領導

團隊領導是指在團隊或其他團隊中擔任領導者的意圖。領導力包括傳達令人信服的愿景和體現組織的價值觀。團隊領導通常，但并不總是從一個正式權威的位置上表現出來的。這里的“團隊”應該被廣泛理解為任何一個團隊，在這個團隊中，個人承擔領導角色，包括整個組織。行為描述：

• 確保小組擁有所有必要的信息。

• 使個人技能與工作要求相匹配。

• 預測項目變更對資源需求的影響。

• 獲取其他人的輸入，以提高組或進程的效率。解決團隊沖突，提供公平的反饋（個人或集體）等。

• 建立團隊精神以促進團隊或過程的有效性。

• 通過慶祝成績來表彰員工的努力。

• 積極主動地看待工作人員及其能力，確保他們了解自己的作用和責任，提供咨詢并支持他們提高技能。

• 通過將每個人視為有價值的團隊成員，讓人們在表達自己的意見和需求時感到舒適，從而在員工中營造一種開放、信任和團結的氛圍。

• 樹立一個良好的榜樣，親自為期望的行為建模，并為群體行為制定規范“參與規則”；如果違反了群體規范，則采取適當的行動。

• 采取行動確保其他人認同領導人的使命、目標、議程、氣候、基調和政策。

• 激發對任務的信心。

• 激發對團隊任務的興奮、熱情和承諾。

 

（5）成就導向

成就導向包括努力取得成果，提高個人和組織的貢獻。它是一種對工作出色或超越優秀標準的關注。標準可能是一個人過去的表現（努力改進）；一個客觀的衡量標準（結果導向）；超越他人（競爭力）；挑戰自己設定的目標；或者嘗試一些能提高組織成果（創新）的新事物。成就導向還包括有效管理內部和外部資源，以實現組織的目標。行為描述：

• 制定并實現與業務計劃相一致的個人績效目標，讓其他人了解進展或實現障礙。

• 確定有助于實現本組織目標的資源（包括伙伴關系或間接資源籌措方法）。

• 跟蹤并衡量結果是否符合非他人強加的卓越標準。

• 在不設定任何具體目標的情況下，對系統或自己的工作方法進行具體更改，以提高績效（例如，可以以更低的成本、更低的效率、更快的速度、做得更好；或者提高質量、客戶滿意度、士氣等）。

• 設定并努力實現明確的目標，但不是不現實或不可能的。這些可能是一個為自己設定的目標，也可能是一個為直接下屬設定的目標。

• 以達到一個獨特的標準。標準可以是面向過程的，也可以是與人相關的（例如，“以前從來沒有人這樣做過”）。

• 分析組織成果，以便根據計算出的投入和產出做出決策、確定優先順序或選擇目標。這包括分析過程和與人相關的結果。

• 在資源的有效管理和管理方面發揮領導作用。

• 作出分配有限資源（時間、人員、預算等）以實現方案交付和/或政策目標的決定。

• 了解如何以及何時影響政策制定，以便影響政策和交付結果。

 

（6）關系建設

關系建設包括發展組織內外的聯系和關系，促進工作努力或獲得支持/合作的能力。它意味著與客戶或利益相關者建立長期或持續的關系（例如，組織內部或外部的人，你的工作對他們有影響）。行為描述：

• 除工作過程中所需的接觸外，與他人進行或保持非正式接觸。

• 尋找并抓住機會擴大自己的關鍵聯系人網絡，并培養他們。

• 確定組織中必須與之建立關系的關鍵利益相關者聯系人。

• 發展和培養與他人有效的工作關系以完成任務。

• 建立一個人脈儲備庫。

• 發起或參與旨在改善或加強與他人關系的聚會、郊游或特別聚會。

• 使員工與適當的利益相關者聯系相匹配，并在聯系之間進行協調。

• 開發新的方式與客戶和利益相關者接觸，促進信息的輸入和交流。

• 與客戶、內部同事、利益相關者以及其他部門和非政府組織的同事建立并維持有計劃的關系網絡。

• 利用這個網絡來識別機會和收集市場情報。

• 建立一個網絡，利用他們的專業知識，尋求問題的投入，并找到解決僵局的替代方法。

 

（7）目標導向

以開放、直截了當和易于理解的方式設定、同意和傳達目標、標準和績效期望。行為描述：

• 為實現既定戰略提供明確的指導。

• 有明確的，具體的目標，最后期限，并進行后續行動。

• 盡可能多地委派，以適應其員工中每個人的責任、動機和興趣。

• 在績效問題上與他人坦誠、建設性地溝通，并準備在績效不變的情況下采取行動。

• 幫助團隊達成一致并致力于擴展他們的目標。

 

（8）判斷力

從全局出發，確定關鍵領域或根本問題，并制定有效戰略。行為描述：

• 認識到核心問題并觀察差異、趨勢和相互關系。

• 將想法和觀察整合到概念中。

• 識別出對他人不明顯的問題和情況，以及沒有從以前的經驗中學到的問題和情況。

 

（9）大局觀

了解構成整個商業領域的個人、團體、文化和組織。行為描述：

• 理解是什么激勵和阻礙了人們；閱讀未說的語言。

• 理解人際過程。

• 了解人們的優點和缺點。

• 了解非正式結構。

• 為確保有效的變革創造良好的先決條件。

• 了解持續的組織行為和潛在問題的原因。

• 了解不同的文化視角。

 

（10）以業務和客戶為中心

始終關注客戶和市場的需求。行為描述：

• 始終致力于將資源和精力集中在市場和客戶需求上，從而明顯地希望增加價值。

• 了解組織內外直接業務領域以外的趨勢和發展

• 始終致力于在業務流程的所有階段考慮客戶。

• 提前思考，考慮行動的影響和影響，包括內部和外部。

 

（11）激勵性領導

公司發展和傳達一個清晰的愿景和方向，并希望帶領人們實現這一目標。行為描述：

• 創造一個輕松、愉快和富有成效的氛圍，其特點是共同工作和共同創造。

• 建立個人參與和目標所有權。

• 清晰地傳達愿景，以便每個人都能看到和理解。

• 激勵人們說，‘我想這樣做，我選擇這樣做。’

• 建立信心和信任感，使變革被視為對業務發展的貢獻。

• 將更新、發展和變革的要求與個人對安全、依賴和穩定的需要結合起來。

 

（12）從經驗中學習

反思自己的經驗和成果，以及他人的經驗和成果，以便將來向他們學習。行為描述：

• 樂于接受學習和反饋。

• 了解并發展自己的技能。

• 系統地根據最佳情況審查項目和基準。

• 掃描商業環境以向他人學習。

• 創造從錯誤中學習的氛圍。

• 受挫后支持他人。

 

（13）推動改進

有實現艱難但現實的目標的愿望和精力，有創造或把握機會以達到“卓越”的能力。行為描述

• 以行動為導向，表現出緊迫感。

• 顯示出堅持。

• 努力達到新的績效水平。

• 用相當的精力和毅力來實現長期目標。

• 對結果的交付產生一種緊迫感。

• 給予并創造能量。