HRBP的四個層次,你在哪一層?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1186 周老撕 2023-06-05 10:16:38

在我看來HRBP是分層次的,不同的層次代表不同的能力。而區分HRBP層次的,重點并不在于工作內容,而在于做事的方式。初級的HRBP做服務。以招聘為例,HRBP接到招聘需求以后,根據用人部門的要求,發職位,找簡歷,...



在我看來HRBP是分層次的,不同的層次代表不同的能力。

而區分HRBP層次的,重點并不在于工作內容,而在于做事的方式。

 

 

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初級的HRBP做服務。

以招聘為例,HRBP接到招聘需求以后,根據用人部門的要求,發職位,找簡歷,約面試,談入職。他們的工作重心就是做好服務,不管用人部門的需求是對是錯,他們能做的就是按照用人部門的要求找人。

雖然他們也經常抱怨說,“用人部門需求不清楚”,但他們沒有任何話語權,他們能做的就是老老實實按用人部門的要求招人。對于基層HRBP來說,價值點并不在于專業,而是服務。

諸如此類的工作還有:組織個培訓,幫用人部門談個離職,做做思想工作,做一些文化活動......

我并不是說這些事情不需要專業性,而是說,在這個階段的HR,還不能在專業層面提供真正有意義的價值,更重要是你的服務意識、執行力、組織能力、溝通能力等非專業的綜合能力,這些是你最重要的價值點。

大部分的人都在第一道檻停下了,做來做去就是做做招聘,其實也就是發布職位,利用各網站找找簡歷,約約面試,本質上類似行政和秘書工作,談不上專業性。而部分人能夠跨過這道檻,有的是因為逐步提升了專業能力,有的并不是因為專業能力的提升,而是自身的綜合能力較強(比如執行力、溝通協調、組織能力等)。你會發現其實有些總監級的HR也有這個特點,專業并不是自身優勢,而是綜合能力較強,執行力好或忠誠度高。綜合能力較強的人其實做外聯工作,行政工作或者其他方面的工作也是ok的。

 

中級的HRBP做協同做協同,分兩個層次,一種是被動協同,一種是主動協同。

被動協同的HRBP,本質上做的也是服務,當然相比初級的HRBP,他們的專業能力有了較大的提升,能用一些較為專業的方法來解決人力資源的問題。當業務部門有需求的時候,他們有時會同COE,運用各種專業工具,形成人力資源項目,提供解決方案。比如做一些人才盤點項目,人才發展項目,在公司大政策框架下,做一些小型激勵項目等。

被動協同還有一個重要特征就是走流程,什么時間節點做什么事情。比如一些相對固化的工作:年初或年末要做人員規劃了,要搞年會了,要表彰了,各種節日要搞活動了,要調薪了......�;蚴前纯偛空吡鞒剔k事,比如人員入職、離職、晉升等都要談談話走個流程,定期交各個報告,根據總部的政策去落地某些工作等。這些工作本質上其實是幫助總部或業務管理者做管控和執行。

我們看到大中型BP大多在這個層面,我們看到往往自詡專業的人士也在這個層面,被動協同和主動協同是優秀HR重要的分水嶺。

 

說完了被動協同,我們說說主動協同。

能做到有效的被動協同,一方面需要的是HR個人具備較強的專業性,另一方面需要公司有強大的HR體系。而主動協同,更依賴HR的個人能力,特別是對業務的敏感度,以及對人的敏感度。

如果被動協同,解決的是業務部門的痛點問題,而主動協同,則解決的是業務部門的盲點問題。

 

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能做到主動協同的HRBP,首先關注的不是HR的各項工作,而是先去了解當下的業務重點和難點。因為他們清楚的知道,如果沒有圍繞業務重點做相應的HR支持工作,那業務和管理是兩張皮。

能做到主動協同的HRBP,會重點關注業務管理者的一舉一動,去留意哪些是業務管理者不想做的,不能做的,顧不上做的。主動與業務管理者“互補與協同“。他們知道巴菲特需要芒格,馬云需要蔡崇信,在互補的同時懂得自己的角色,把光芒留給業務管理者。

 

當業務管理者攻城拔寨時,他們一方面搖旗吶喊,鼓舞士氣,另一方面,也能隨時關注擴張帶來的隱患,及時提醒管理者可能存在的風險。

我們看到到了這個層級的HRBP已經非常稀少了,或者擴大到整個HR的范疇,我們看到大部分HRD/HRVP的離職,基本都是兩個原因:要么無法和業務同頻共振,表現在和CEO的思維有很大差異;要么就是對人的理解不夠,特別是有一定專業能力的HRD,開始不清晰自己的角色,越俎代庖,惹得業務方不滿。要么就是對企業高層的理解不夠,只看到人性中的陰暗面,卻忽視人性的優點,不能辯證全面的看待人的問題。

因此這也是我說能不能主動協同,是HR優秀和普通的重要分水嶺。

 

最后我們說一說,HRBP的最高級別,牽引業務。

我們發現,主動協同有的時候,還是不能解決問題,畢竟你的價值是”跟隨和互補“,有時候問題的源頭是業務本身,這時候僅僅”協同“是不夠的。

以招聘為例,我們發現有時候招來招去招不到優秀人才,或是找來找去人都不合適,本質上是管理者的業務思路還沒有厘清。這個時候他做的不是根據用人部門的需求去找人,而是把他們拉在一起,梳理業務的思路。因為這個時候招聘層面再怎么做都是無效的,因為業務思路不清晰招聘就是碰運氣,問題點并不在招聘本身。

類似的問題還有很多,比如:培訓的問題不在培訓本身,而是對關鍵短板的診斷不清晰;薪酬的問題,不在薪酬本身,而是對于什么是價值的理解,不同的人有很大的差異;

考核的問題不在考核本身,而是沒有戰略和策略。

......

 

作為高級的HRBP,他們非常清楚的知道問題的癥結在哪里,他們不會只是在HR的層面看問題和解決問題。雖然問題的根本并不在HR層面,但他們清楚的知道業務的問題會影響到HR各項工作的成果。因此,他們努力在自己有限的責權及影響力下,使出渾身解數去影響業務,引導管理者思考關鍵問題。

牽引業務,在于對關鍵問題的思考和判斷,對問題本質的深刻洞察。他們能清楚的區分,這是業務問題還是管理問題;是組織問題還是人員能力問題;是總部的問題還是業務管理者的問題。

除此之外,因為問題本身遠遠超出了HR的工作范疇,因此為了解決問題,這既需要技巧,也需要勇氣。

當你發現最終的問題是在業務管理者身上的時候,當你發現僅僅靠協同、互補已經不能解決問題,搞得你身心疲憊的時候,你要做的要么是想辦法彈劾業務管理者,要么就是考慮良禽擇木而棲。

在這個層面,要的不僅是專業,不僅是對業務對管理對人性的洞察,更需要的是勇氣和信仰,這樣的人物將成為中國HR里程碑式的人物。

 

結語

HR工作是一個沒有“門”,只有“檻”的工作。

看上去誰都可以做,誰都能指揮兩下,誰都能提點意見......。在外人看來,HR的工作不就是招個人發發工資嗎!

入“門”容易,做個招聘,學了勞動法,就成為了一名HR。而真正的“檻”卻剛剛開始。

每一個層次,都是一道“檻”。

跨越每道“檻”的,除了專業,更需要信仰和勇氣。說到底,都是人生自我的修煉。

 

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