歲末年初，“目標”再度成為管理關鍵詞，回顧已完成的工作總結，打開剛出爐的年度計劃，核心都只有一個：目標。

然而，如果將年末總結與年初計劃對照，您也許會遺憾地發現：很多計劃沒有被執行；如果將年度總結與長遠目標對照，您也許會更加遺憾地發現：盡管年復一年忙忙碌碌，距長遠目標依然遙遙無期。

是工作方法不夠好？還是我們不夠勤奮？這是很多人習慣性的反應：直接跳到計劃與執行，卻漏掉了最關鍵的步驟——審視目標。

有些工作之所以失敗，是因為從目標設定開始就錯了。此話并非危言聳聽，請看這個真實的案例：

某集團在北京的業務支持中心，為加強對各省的業務管理，年初制定了完善的匯報制度：每周一早上九點電話會議，所有分區銷售代表上線，匯報上周工作總結及本周工作計劃，支持中心每雙周將信息整理匯總后上報集團副總。

支持中心原本以為，匯報制度可以加強總部與分區的溝通，讓集團領導及時了解業務進展，也能凸顯支持中心的業績。一個季度后，卻出現了各種問題：

——周一例會請假的人越來越多，有時甚至無人上線；請假的理由是周一需要見客戶，而是否真的去見客戶了，很難查證；

——匯報上來的工作內容越來越虛，銷售費用居高不下，而拜訪的客戶卻幾乎沒有產出；分區經理給出的理由是：費用不如友商多，需要更多的資源支持；

——最讓支持中心頭疼的是：由于分區不配合、業務信息不實，支持中心經理頻頻在雙周例會上受到集團領導的挑戰，原本想展現自己的管理能力，現在卻騎虎難下。

如何破解這個困局？試從三種常見的目標陷阱找出答案： 

陷阱一：目標與業績無關

敏感詞舉例：提高管理水平、提高技術水平、成為行業第一

管理為經營服務，支持中心作為職能部門，所有的工作都必須指向一個目標：如何幫助業務部門取得更好的業績。而這家公司的支持中心，在制定匯報制度時，思考的卻是：如何體現支持中心的管理能力，甚至是：如何擴大部門的權力邊界。這是職能部門制定目標時常見的問題：為了凸顯本部門的專業性，卻給業務部門添了麻煩，導致再完善的計劃、再強勢的推行，也難以為繼。

從這個角度而言，取消匯報制度，也許是最好的選擇，因為支持中心推行制度的初始目標就與業績無關。

目標與業績無關，這種“低級錯誤”不僅常見于部門目標，公司層面的經營目標也會陷入同樣的誤區。比如2014年度“話題手機”——“錘子”，在產品形象定位上，錘子手機主打“情懷、”“工匠精神”；在發布會上，羅永浩更是痛批同行，以彰顯產品（或自己）的卓爾不群。然而，產品價值最終必須體現在為顧客創造價值，“工匠精神”無法掩蓋“性價比低”、“購買不便”等硬傷；羅永浩的種種言行，指向的也是競爭對手，而不是給消費者提供更好的產品。商業世界從來不會為情懷買單，錘子手機在上市三個月后倉皇降價、淪為笑柄，為我們提供了又一個“以身試法”的教訓。

修正思路：部門在制定目標時，自問：這項工作對提高公司業績有什么幫助？公司在制定目標時，反思：這個目標對顧客有什么價值？

任何情況下，企業的目標都必須遵循同一個邏輯：客戶價值——產品/服務質量——運營能力——人力/文化/信息資產，凡是不在邏輯鏈上的目標，都必然失敗。

陷阱二：把手段當目標

敏感詞舉例：提高執行力、加強團隊合作、擴大員工隊伍

回到集團支持中心的例子，集團領導決定實施匯報制度，也有“充足”的理由：公司主要產品的市場份額已經連續幾年徘徊在20%左右，集團領導認為：產品性能在行業中絕對領先，關鍵問題是銷售代表對客戶盯得不緊，只要銷售代表跑得勤一點、總部督導得細一點，市場份額就能擴大。除了匯報制度，集團管理層甚至想到了更“高科技”的督導辦法：給銷售代表的手機開通定位功能，記錄行動路線；在銷售代表的電腦上安裝監控設備，統計每份展示文件每周打開了多少次、每次打開了多長時間……

關于“如何督導銷售團隊”，解決方案越來越多、越來越細，以至于忽略了：“市場份額擴大”才是目標，而“督導銷售工作”只是實現目標的手段之一，并且很可能存在更有效的手段。

把手段當目標，就像是愚公移山：目標是出行方便，障礙是兩座大山，要克服障礙，可以修路、開隧道、搬家，移山是最笨的手段。然而大山使愚公們忽略了出行，開發了完美的移山方案，并且堅定地執行。

這種看似愚不可及的行為，實際上卻每天都在發生。不信，您可以問問身邊的管理者：當前的主要目標是什么？如果答案是：提高執行力、加強團隊合作等體現“員工態度”的工作，當心！這很可能是把手段當成了目標！

修正思路：追問：這項工作（手段）是為了解決什么問題？導致問題出現的原因是什么？如何從根本上消除原因？

比如，客戶產出不理想，“銷售代表盯得不緊”只是表面問題，引發這一問題的原因，有多種可能：售前支持流程繁瑣，銷售代表無法及時獲得資源；客戶決策鏈復雜，銷售代表新人較多、不擅把握；對競爭對手了解不足，投標屢屢受挫……這些都不是僅靠“盯緊客戶” 能夠解決的；對于支持中心來說，建立客戶檔案、優化銷售支持流程、對銷售代表進行技能培訓，這些工作也遠比泛泛的督導要有效得多。

建立“追問深層原因”的習慣，首先需要克服“發現問題必須立刻做點什么”的沖動，靜下來想一想：根本問題到底在哪里？

陷阱三：目標界定模糊

敏感詞舉例：品牌建設、文化建設、提高競爭力

如果給員工發一份問卷：您認為，企業當前的發展阻礙有哪些？收到的反饋，往往讓人一籌莫展：品牌影響力不夠、文化有問題、產品競爭力不夠、甚至是戰略方向不對！可悲的是，有些企業管理部門真的會把這些反饋看做“集思廣益”的成果，由此制定“建設品牌”、“打造文化”等虛無縹緲的目標。

在一次調研中，一家著名企業的中層經理抱怨：他所負責的業務做不好，是因為公司戰略有問題，他也沒辦法。我告訴他：戰略是否有問題，以您所掌握的信息，不足以做出任何評價；您的職責是：即使戰略有問題，也要通過良好的執行把問題的影響降到最低；如果您堅持認為戰略有問題，向高層反映事實和數據（注意：是事實和數據，而不僅是想法），為高層決策提供參考。

員工有這樣“大而無當”的抱怨，與高層的誤導有關。領導出去考察，感覺別人的品牌做得好、文化做得好，回來要求自己的員工學習。由于沒說清楚到底學習什么，員工只能憑自己的理解，先對本企業“批判”一番，進而得出結論：不是我的錯，都是戰略惹的禍！

修正思路：追問：制定這個目標，需要解決的主要問題是什么？找到主要問題，那才是真正的目標。

以品牌建設為例，員工認為“品牌影響力是主要發展障礙”，通常是源于在工作中遇到的困難：

——初次見客戶，遞上名片，客戶說：從沒聽說過這家公司，你們是做什么的？針對這個困難，品牌建設的重點就是提高知名度，讓企業不再是客戶心目中“名不見經傳的小公司”；

——市場活動做了不少，卻始終把握不住高端客戶，經調研發現：客戶認為我公司以前一直主打中低端中產品，沒有能力滿足自己的高端需求。針對這個困難，品牌建設的重點就是重塑產品定位。

大目標做小、虛目標做實，企業的資源才能聚焦，目標才能真正支持業績增長。

那么，什么才是真正的目標？

對于企業而言，目標是功利的，不能提升業績，不是目標；目標是最終狀態，過程和手段不是目標；目標是具體的，空泛的口號不是目標。

您真的清楚自己的目標嗎？