2012年，又是個不確定的年份，經濟是否還會繼續保持高速增長，大家普遍預期不樂觀。

　　地產收縮、汽車限購、金融業全面不景氣……經濟危機之后，職業經理人任期由過去的10~15年驟減至平均1~經理人頻繁跳槽能否實現個人價值的最大化提升？" data-scaytid="3">2年，經理人頻繁跳槽能否實現個人價值的最大化提升？

　　在經濟形勢不確定的2012年，職業經理人又應該如何合理安排自己的職業前景？請看本期專題

　　各路高管“不約而同”跳槽，卻分別上演不一樣的戲碼。

　　凡客誠品副總裁吳聲因“個人原因”離職加盟京東的傳言未經證實；愛國者明星CEO曲敬東轉而在微博上對馮軍“口誅筆伐”；微軟WP高管布蘭登。沃森在離開的時候不忘與老東家“寒暄”兩句；基金高管集體跳槽則是一部現實版的“勝利大逃亡”。

　　韜睿惠悅高管薪酬咨詢中國區總經理方曄對《中國經營報（博客，微博）》表示：“不同企業，由于所處行業、發展階段不同、內部人才準備和外部人才供給存在差異，其高管跳槽原因不能一概而論。”但2012年，高管不安分的動因卻都與經濟形勢震蕩向下有關。

　　在“送往迎來”的背后，高管更迭會給公司管理帶來怎樣的挑戰？高管自身又應該如何應對這種變動愈加頻繁的現實？

　　HOLD不住的高管

　　2012年由于經濟環境具有很大的不確定性，許多公司業務上出現了一些問題。經濟形勢的不明朗，導致企業的業務壓力增大，一個自然的做法——尤其是在外資企業和民營企業——就是通過換帥來扭轉不利局面。

　　作為高管跳槽的重災行業，珍品網副總裁陳奇坦言，國內高科技企業高管跳槽早已見怪不怪。“2012年的跳槽才剛剛開始”。

　　陳奇的判斷基于：互聯網的泡沫化造就了大量企業高管的產生，而隨著行業調整和去泡沫化，一些高管則會面臨“被下課”風險。

　　IT領域的現象并非孤例，中投顧問高級研究員薛勝文根據對上市公司以及相應的區域市場調查指出，高管人事波動比較大的行業包括房地產行業、金融投資業、新興信息行業、汽車產業、傳統制造業（國資較少、民營較多）。

　　“2012年，由于經濟環境具有很大的不確定性，許多公司業務上出現了一些問題。經濟形勢不明朗，導致企業的業務壓力增大，一個自然的做法——尤其是在外資企業和民營企業——就是通過換帥來扭轉不利局面。”德勤管理咨詢負責領導力與人才發展業務的合伙人王拓軒表示。

　　有研究報告做過對比，世界500強的公司，在2008年經濟危機之后，一般CEO的任職期平均為1~2年，而此前這個數字是10~15年。

　　對于高管的頻繁跳槽，方曄認為，原因出在高管和股東層面的溝通問題。“作為執行層，高管在整個公司的戰略層面只有建議權或者是參與權，如果在一些關鍵問題上不能和股東達成一致，甚至產生"信任危機"，離職就是一個選擇。”

　　方曄表示，上述情況會經常遇到。“特別是一些管理不太成熟的企業，其成功之道在于創新的業務模式，或者是進入一個空白的業務領域，但是在股東與管理層的溝通上面，還有很長的路要走。”

　　另外，高管跳槽也與經濟轉型和行業趨勢轉變有關。新能源企業中益能（北京）技術有限公司董事長王智慧發現：“金融，房地產甚至國企的員工跳槽到民企工作，以前是不可想象的，近來這樣的案例很多。職業經理人的嗅覺是很靈敏的，會選擇未來更有發展潛力的行業和企業。”

　　接班人“陷阱”

　　新任高管面臨的任務有四種：創業、扭轉不利局面、保持成功，統一思想。

　　舊的已去，新的卻未必能來，來的也未必就是合適的人。

　　“舊高管離開所帶來的組織關鍵知識流失會給企業發展帶來負面影響；另一方面，新的職業經理人不了解公司的業務、不熟知舊有客戶、也可能造成企業經營的混亂。”王拓軒形容，很多高管變動總是帶來后續的“血雨腥風”。

　　考慮到某些行業高管人才儲備的稀缺性以及高管離職事件帶來的“連鎖效應”，往往一個高管的離開只是導火索，其后會引發整個行業或者企業諸多部門若干高管的“多米諾效應”，而公司要做的就是能夠快速平息這樣的連鎖反應。“一把手與高管團隊，以及其他員工的充分溝通非常重要，這樣才能使內部對此事件的反應一致且積極。”方曄說。

　　當然，最重要的還是要在短時間內找到“接班人”。美國第五大高級人才資源服務公司DHR中國區董事總經理David Nagy表示：“很多大型企業都有自己的領導接班人計劃，以便能夠在高管跳槽之際立即填補空位，盡可能減少人才變動對企業經營帶來的影響。”

　　不過方曄提醒企業，“接班人”的任命是建立在成熟的計劃之上，“不論是外部的人才庫，還是內部的接班人儲備都能對高管流失的可能性做好準備”；如若不然，“隨便找個人倉促上馬”與“長時間的職位空缺”的效果不相上下，“都會對企業內部產生很大的震蕩”。

　　選擇不當由此引發的“鬧劇”并不少見。最近的一個例子便是，3G門戶總裁張向東連發數條微博，聲討公司原副總裁Brian Lee（李幸福）工作期間的員工期權發放問題；并直指Brian Lee在資歷及涉及工作業務方面有不誠信的行為。

　　當然，情況并不會都到“失控”的地步，但是履新高管在短期任職之后“黯然”離場的例子卻不勝枚舉。王拓軒也指出，即便是在一些大公司，新高管在前6個月內的離職率普遍很高。

　　王拓軒將新任高管面臨的任務概括為四種：創業（新建部門或者事業部），扭轉不利局面，保持成功，還有就是統一（重組）思想。通常來說，前兩種對高管更有吸引力，沒有太大的負擔；而在成功的基礎上再續輝煌就很困難，要進行思想統一的難度就更大。

　　但與新高管面臨的艱巨任務相對應，許多企業在選拔高管的時候卻隨意性很強，經常發生的情況是，“偶遇人才，感覺各方面條件不錯，就開出offer.如果不合適或者不符合期望，再換掉高管，重新再找人。”

　　選擇“接班人”要有目的性和方向性，但并不意味著急功近利，想讓新上任的高管馬上力挽狂瀾可能是最不實際的期待，更會適得其反。方曄就指出，如果希望新高管在一年的時間之內馬上有業績提升是非常有挑戰的，如果能夠在半年到一年融入團隊就算很成功了。

　　“公司在引入高管的時候應該考慮到這個人是不是未來中長期戰略中的合適的人選，而不是為了一些短期業績，否則很容易以失敗告終。”方曄說。

　　德勤提供的數據也說明了這一點，每一次高管變動，都不可避免地會導致一段時間的業績下滑，一般情況下9~18個月才能恢復到原來的業績水平。其中轉型成功的只有50%，而在外資高管加入民營企業的案例中，這個數字更低。