什么是關鍵對話？

從定義上來說，關鍵對話總是關于一些棘手的問題的。兩個人或者更多人之間進行討論，且話題事關重大，但你們意見不同，并伴隨情緒激動，這時候你所處的對話便是“關鍵對話”。

其實，這些場景我們再熟悉不過了。但回想一下我們的應對方式，往往，要么我們變成“沉默者”，要么就變成了“語言暴力使用者”（如下頁圖）�；蛘呶覀兛梢杂脺贤ㄕ系K癥候群來形容這樣一群“沉默者”和“語言暴力使用者”。其實，我們也不想如此，但就偏偏表現出最糟糕的一面。這是為什么？首先，是人體設計的“錯誤”。有時候你怒發沖冠，不是你能控制的，那是因為你腎上的兩個小器官把腎上腺素注入到你的血液中，這時候大腦開始對血液進行分流，胳膊和大腿上的大塊肌肉得到更多的血液，而大腦進行高級思維的部分卻被分得的很少。因此，在你面對具有挑戰性話題的時候，最多使用的工具和靈長類的猴沒什么區別；其次，我們都處在壓力下，關鍵對話往往是自然產生的；第三，我們總是在自我方位，并且艾靜故事。我們是自己最大的敵人，而我們確認時不但這一點。我們通常是在心里想想對方對我們有情緒和敵意。

那么，他們到底是如何成功的呢？如何處理好“關鍵對話”是關鍵。在業績好的企業，當某位員工沒有實現預期目標時，他的同事或者直線經理會自愿并且非常有效地與他討論這個問題。而在糟糕的企業，績效差的員工通常會被忽略或者被調職。在好的公司里，老板會去處理問題。而在最棒的公司里，每個人都覺得該對其他人負責，而不論級別和職位的高低。取得好的業績并不需要一個靜止的系統，而是要通過所有級別成員面對面的交流。

現實中的困局

并非我們想象的那樣——亞洲人多數沉默、歐美人在溝通上直來直去，便很少有關鍵對話的困局。實際上，所有的人都會面對“說什么、怎么說、怎樣最安全”的難題。

我們曾經服務過美國一個財務公司。他們去年花了200萬美元用于提早退休的人的安置計劃。對他們來說，200萬美元不是重點，重點是這些在提早退休計劃中的人應該是被炒掉的。當他們發現公司出現績效問題的時候，大家不去談論績效為什么低、有什么問題，反而采取的是“我給你錢，你提前退休，少影響大局”的“策略”，不做正常的處置。其實，就是他們既不愿意面對面地談績效，也不愿面對面地談辭退。因為這些顯然是會讓彼此進入“關鍵對話”的情境中的，想象中會發生不愉快。而實際上，他們讓這些人退休后，同樣需要花錢招聘、培養新的人，甚至可能需要動用談判專家去談退休計劃，投入遠遠不只200萬美元。如果他們在發現績效問題之初，就找到影響績效的人和事，開展“關鍵對話”，問題可能早就解決了。

還有一個案例發生在AT&T.他們有一部分固定電話業務，每周需要給客戶打出電話對賬單，但讓人不可思議的是，打對賬單的系統每天能“崩潰”兩次，打出來的對賬單錯誤百出。一方面，他們主要的工作人員都是做技術的，比較內向，不善于溝通。在這個公司有個玩笑——如何區分內向和外向的人——內向的人說話看自己鞋面，外向的人說話看對方的鞋面。更重要的另外一方面是，他們彼此形成了某些“默契”：我看見你的某些代碼錯誤我不說，你看見我的錯誤你也不說，大家都安全。這樣的“沉默”終于使公司業務出現問題。

我們應該如何做？

有這樣一個案例，我們可以分享一下。這是一家主要以項目制為主的公司。這次的會議上，大家在討論新的項目是否可以在12個月之內完成，沒人提出反對或者質疑。而在此之前的一個項目，大家同樣在會議上沒有提出反對或者質疑，沒人Say No.結果那個項目計劃12個月完成，到了18個月的時候還沒結束。新項目是否上馬也存在這個風險，但討論現場，大家并沒有討論實質性的問題。一位學習過關鍵對話的人，在大家發表完意見之后（這體現了尊重）說：“從公司的投入、客戶的期望、我們的資源等方面，我覺得交付可能會有問題，這個項目也跟兩年前那個項目有點像。想問大家是否也有同樣的感覺。”他這樣的時機和說話方式很快就讓大家正視了這個問題，也并沒有出現沉默或者“暴力”局面。也許他的方案不是最好，但我們在進行一個關鍵對話的時候，建立共同的信任和尊重及安全是前提條件。通常，在歐美國家，目標、尊重、安全等組合方式是：先談目標—建立尊重—談問題—建立安全；而在亞洲國家，組合方式是：先建立安全—談目標—談問題。

要想使一個關鍵對話可以順利進行，可以按如下的方法來做：

從心開始 當知道了自己想要什么時，我們就會變得非常聰明。雖然不斷有誘惑使我們偏離方向，但我們還是會堅持自己的目標。有技巧的人不會做非此即彼的選擇。那些為自己無聊行為辯護的人會解釋說他們別無選擇，但是聰明的人相信，不論在任何情況下，對話都是一種選擇。

學習觀察 當置身于關鍵對話時，我們很難清楚地知道到底發生了什么以及為什么會這樣。當討論開始變得充滿壓力時，我們經常會做出適得其反的舉動。為了打破這種惡性循環，我們要學會觀察：觀察談話內容和當時的形勢；觀察什么時候問題開始變得關鍵；尋找安全亮起紅燈的信號；觀察自己在壓力下的行為方式。（可以直接參見文末的測試）

建立安全 當對方趨向沉默或語言暴力的時候，你要走出談話，建立安全的形勢。在安全重新建立起來之后，再回到問題之中，繼續原來的對話。你需要——

- 判斷安全的哪一個條件受到了威脅，是共同的目標還是相互尊重？

- 學會在適當的時候道歉：當你明顯破壞了相互尊重時，要道歉。

- 通過對比法消除誤解：當別人無解了你的目的或者用意時，先說你的目的或用意不是什么，然后解釋真實的目的和用意。

- 通過CRIB法尋找共同的目標：承諾尋找共同目標；認識到隱藏在策略背后的目標；創造共同的目的；用頭腦風暴法尋找新的策略。

主導我的故事 如果你發現自己偏離了對話，問問你自己正在做什么。我是否陷入了某種形式的沉默或暴力？什么樣的情緒在促使我這樣做呢？什么樣的故事使我這樣做呢？什么樣的證據來支持這個故事呢？我是不是假裝沒有注意到自己在問題中的作用呢？為什么一個有理智的、正直的人會做這樣的事呢？我真正想要的是什么？如果我真的想要這樣的結果，現在我應該做什么呢？

用STATE法陳述“行為產生路徑”

Share 分享你的事實——從你的行為產生途徑中最沒有爭議、最有說服力的部分開始。

Tell 說出你的故事——解釋你得出什么樣的結論。

Ask 請他人陳述其行為路徑。

Talk 試探性談論——把你的故事說得像個故事——不要把它偽裝成事實。

Encourage 鼓勵他人嘗試分享——用讓別人感到安全的方式表達不同的甚至相反的觀點。即 ，

用AMPP追溯他人的行為產生路徑 即，通過詢問（Ask）事情回到過去；通過映射（Mirror）證實情感；通過復述（Paraphrase）了解故事。

假設你已經盡力讓別人感到安全，別人終于張嘴說出了他的想法�，F在該你說了，而且你不同意，該怎么辦？你的方法是ABC.同意（Agree），其實我們會發現，有時我們的爭吵并非觀點相左，但我們還是會爭論，如果你發現觀點一致，只是陳述方式或者路徑不同，那就先同意。補充（Build），當然，我們大多數同意變爭吵的原因是我們對別人所說的話有一部分不同意見，無論這個不同有多小。有技巧的人面對對方談話的疏漏時不會說，“錯了，你忘了指出……”而是說，“當然。另外，我注意到……”比較（Compare），最后，如果你確實不同意，那你可以比較著急和別人的行為產生途徑。就是說，不要說他或她的觀點是錯誤的，而要說你的觀點是不同的。

同時，我們將上述內容的精華總結在了 “高風險系數時的談話”工具（如下圖）中，你可以按圖索驥，學習、使用、再學習。

最重要的是，從心開始

我們會有這樣的困惑：“如果我學了關鍵對話的技巧和工具，但我的老板并不知道，那我想實現改變，其實還是困難重重。”不能否認，任何變革自上而下會更有效。但就好像我們在工作中、日常管理中，不可能把人人都變成一個自己。你在企圖讓別人對你的態度改觀的時候，如果你先改變自己、再改變對別人的態度，可能事情就會向著正向的方向發展。

有時候，我們的溝通障礙在于我們太會講故事了。比如，某天早上，我看見一個同事瞟了我一眼，其實，他沒瞟我，看的只是我身后的畫兒。但是，當我的目光看到他時，我就開始給自己講故事了：昨天幫他做的文件是不是有什么問題？昨天跟老板說了他的一些問題是不是被他知道了？他瞟我的眼神里透露出什么信息？敵視我么？我今天得要用什么態度來對他？……實際上，你想多了，他真的只是看了看你后面的畫兒。而當你帶著這樣的故事跟這個同事交流的時候，問題肯定不期而至。問題的核心就是，我們不善于把情感和事實分開。我就經歷過對我不怎么尊重和友善的老板。他也不關注我的改善。但我后來驚喜地發現，我的變化帶來了他的改變。我先減少對他的敵對情緒、減少與他的對立情緒。我努力把情感和事實分開。實際上，這種看似單方面的改變是會有擴散效應的，它好像水波紋一樣。

Steve Willis 曾服務于禮來公司、JP 摩根公司等眾多世界500強企業，幫助他們利用“關鍵對話”課程在組織內營造積極的溝通文化，并深受客戶好評。VitalSmarts 公司的影響力系列課程在全世界 70 多個國家廣受贊譽。凱洛格公司（KeyLogic）是 VitalSmarts 在中國的唯一授權合作伙伴。