隨著全球一體化步伐的加快及貿易投資壁壘的消除，并購已經趨向大型化、跨國化、跨行業化與以往大部分為較大規模企業兼并較小規模企業不同，大量同行業巨頭之間的并購整合以及不同行業領頭羊之間的合并層出不窮，具有代表性的案例如；惠普收購康柏，AOL(美國在線)與時代華納的合并等。目前我國是亞洲第三大并購市場，并購價值占GDP的比重為15%，但與日本、韓國相比還相差很多。

所有并購者追求的目標和方向是并購后公司的績效改善。研究成果顯示，在成功的收購案中，目標企業股東收益率為30元，而在成功的合并活動中，目標企業的股東收益率則相對低一些，為20元。但現實中，并購失敗卻是普遍存在的，而且在有些行業失敗的概率明顯大于成功概率。

麥肯錫公司于2003年的研究發現，并購成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達61%。麥肯錫公司根據收購種類加以分類，當公司收購的是行業相關的小公司時，成功的機會大約有45%，若收購目標規模很大且從事不相關行業時，成功的比率僅為14%。

大多數并購失敗的原因歸結為并購后的整合失敗。實際上，企業兼并收購的過程中，人們注意和考慮更多的往往是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、無形資產(知識產權、專利等)、未充分估計的負債之類的財務和資產因素的整合，而人力資本因素卻經常被掩飾或忽略。事實上，人力資本可以創造收入、利潤和穩定的現金流，但硬資產卻不能。

如果整合不力，人力資本一一盡管不是作為資產被記錄一一趨向于離開企業，許多公司并購實踐表明，人力資源是企業并購中非常重要的因素，在戰略目標、戰略評估，尤其是在最后的整合階段都要考慮人力資源因素，而且在有的并購中，如對高科技公司的并購，目標公司的人力資源本身就是企業并購的戰略目標。并購時如果不能處理好員工的阿題，并購后公司的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，這對公司的現在、將來都是不利的。這樣的并購不符合股東財富最大化的并購最終目標，因為獲得并購的最大限度的價值在于把握人力資源的價值。

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企業并購后的人力資源環境特點

企業并購本身不僅使得人力資本的數量發生了比較大的變化，人力資本的質量也發生了巨大的變化，擁有不同企業文化背景的人才走到一起，面對不同的經營機制和管理體制，不同的企業文化，需要經過不斷的碰撞和相互磨舍，其管理的難度相對來說增大了許多。因此并購對于收購方和被收購方的員工都是一場地震。

企業并購的形式主要有四種；一是維持企業的日常獨立運作，收購方僅僅作為股權投資者持有目標公司的股權;二是接管法(吸收合并)，即收購方接管被收購公司;三是并購公司與目標公司雙方地位平等的合并;四是革新法(即新設合并)，并購后成立一家新的公司，其實力遠遠超過原有的任何一家公司。

第一種方式中，如果收購方和被收購方決定仍各自獨立運作，情形基本保持不變，大多數員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層管理人員的位置。通常做法是被收購方的管理層繼續留任。

第二種方式中，目標企業(被并購企業)內部，員工人心惶惶，員工將不知道自己是否還能保留這份工作。如果能，會發生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應新的組織結構，如何正確評估他的工作表現，這很有可能使得變動期間工作出現斷檔。在目標企業外部，它向競爭對手和獵頭公司發出了一個鮮明的信息；從該公司中挑選人才的機會也成熟了。競爭對手知道，對于一家公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優秀人才就意味著減少了競爭對手手中的硅碼，而增強了自身的競爭實力，有利于搶占市場先機，把握市場競爭的主動權。從這個角度上來講，企業并購的過程就是目標企業員工蠢蠢欲動、競爭對手和獵頭公司現艦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理提出了新的要求。

第三種和第四種并購方式中，雙方都將面臨真正的挑戰。在并購公司與目標公司雙方地位平等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關員工進行評估，最后只能是“最優者勝出”。這意味著公司并購后原有的組織結構以及其中的人員必然出現相互重疊的狀態，整合必然會使一部分人失去原有的位置，無疑這會對雙方的員工產生極大的震動和影響。

資源整合的五大法寶

企業并購要取得成功，人力資本的重新整合是關鍵要素，必須確保大多數留下的目標員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后確保留住，以實現人力資本忙的合理配置和優化組合。盡可能減輕企業并購給人力資本帶來的沖擊和震動，應該卡遵循以下幾條原則；

持續充分的溝通

在并購過程中，并購公司應當盡可能口多地與目標公司的員工進行交流和溝通，讓目標公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業和提忙升機會的喪失，而是產生了新的發展機遇。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大位限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。降低摩擦成本，增加企業并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(核心員工)之間進行，即使雙方公司核心員工間建立對話和溝通關系，必要時由公司指導。

對于一般員工，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要發揮相互整合效果，一定要對其內部人員的特性有相當的了解，并取得他們的認同。對于可用之才，應賦予比以前更重的職責。

溝通策略；

·實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，并購公司的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應盡量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案。溝通的內容一般包括公司人員的挑選程序，員工是杏有機會和怎樣爭取不同的工作等等。

·溝通要集中。在與員工溝通時，不要今天幾個，明天幾個，并產生前后說法不一致的現象，溝通時應采用正式渠道，所有的消息要統一口徑，而且要有階段地溝通，從合并的第一天起，一直堅持下去。

·在與員工溝通的同時，不要忘記與客戶、合作伙伴的溝通。

快速行動完成整合過程

過去，關于整合工作的傳統觀點是主張在了解清楚的前提下，緩慢進行過渡。而實際上，這種想法在目前這種高速發展的經濟環境下和瞬息萬變的變革中有失偏頗。在并購期間，既要小心謹慎又要迅速行動�？焖俚恼�合方式反映了一種強烈的緊迫感，其效果遠遠超過謹慎的戰略。收購方應該傳遞一種緊迫意識，表明新的體制是行動導向。更為重要的是，被收購方員工對母公喃的判斷是通過收購方做了什么，人們對收購方口頭或文字的表述有時候會疑慮重重，只有實際做的事情才能徹底打消這種疑慮。因此，必須把溝通與行動聯系起來。

被收購企業的組織結構(包括職能結構和崗位結構及相應的職責)在交易完成后如果不能迅速明確，一些人就不可避免地要變得無所事事，而另一些人又在做不該做的事。因權限不明、責任不清而在部門之間、雇員之間造成的摩擦和沖突，還會大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在角色模糊感嚴重的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績效也會隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業目標發生偏離的最根本原因。心理壓力的主要原因在于對未來的不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后盡快明確每個員工在新企業中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作。收購交易一經完成，這些措施應當盡快進行。

人員篩選原則及方式

員工篩選主要是采用吸收合并和新設合并方式進行并購時使用，人員篩選原則必須在并購前就已經確定，有利于溝通新公司的宗旨和價值觀。一個好的篩選原則大體如下；

·選擇最合格的人，將兩家公司的強項變為新公司的資本。

·篩選基于“能者得之”的原則，完全根據員工能力、個人發展目標、工作經驗是否符合職位要求而定。

·年齡不應對選擇有決定性影響。

·由總經理、人事部門負責人和其余高層管理人員組成委員會審核容易引起爭議的職位的人員確定過程。

·優先考慮內部員工對崗位的合適性。

·暫不考慮讓落選現任職務的員工擔任低級職務。

以上這幾種方法，公司可以單獨使用，也可以混合使用，這要視并購時的具體情況而定，如采用雙主制時，可以考慮由第三方進行評價各主管提出的人選�？紤]安排人員前，首先要構建新企業的組織結構框架，人員的安排從總經理的下一級開始，一級一級向下推進。

并購時能夠選擇、留任好人員的關鍵在于抓住關鍵人才。公司高層應盡快確定被并購公司不可或缺的重要員工，并要指定一名專門的高層人士負責穩定這些員工。這些重要的員工不論是對并購活動本身還是對未來新公司的發展都是很關鍵的。在挽留、選擇及激勵員工的過程中，物質上的刺激是不可少的，并購時企業就應大概估算留任人員的費用。針對不同的員工，應用不同的物質激勵方式。這樣，才能保證被收購的公司收購后保持業務的連貫性和持續發展能力，最關鍵的技術、管理、營銷人才都能保留，使公司不至于成為只有一堆“機器設備”而沒有關鍵員工的“人才空殼”。

完成對重要員工的挽留和激勵后，不要忘記被遣散的人員，因為這不僅涉及勞動合同等問題，更對留任員工的工作積極性、工作態度及工作心理產生直接影響。從公司長遠發展的眼光看，在并購期間對遣散員工應擬定條件較為豐厚的勞動合同終止補償條例，雖然花費會多一些，但好的補償條例對即將離去員工的工作積極性有很大的提升作用，而且對從被并購企業留下來的員工和經理來說，他們感到將來會受到公平良好的待遇，無疑會提高他們的工作士氣。

以提出更高的業績要求激勵員工

當員工有了一個共同的前進方向時，他們會積極改進自己的業績，這就是眾所周知的目標的引導作用和激勵作用。組織的目標可以為組織的各種資源提供努力的方向，從而避免由目標不明確、不一致而導致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內耗。

并購形成的新企業需要有詳細的路線圖和明確的目的地。但是非常普遍的現象是，被收購企業的員工要用很長時間才能最終理解所發生的事情以及新公司應當朝著什么方向走。為避免這種情況，管理層需要在并購整合初始就明確提出新企業將向何處去，讓員工了解并購和整合的戰略意圖及其可能帶來的變化，使員工的注意力集中于未來，而不是任其陷入迷�；蛘叱两�于“我們曾經如何”的懷舊狀態之中。

在整合過程中，通過對目標企業員工提出新的要求和期望即建立新的、更高的業績標準來激勵員工是行之有效的。并購促使人們重新評價已有的價值觀念和工作方式，精明的管理者會抓住這一機會，充分激發和調動員工的潛力。

必須注意的是，僅僅提出更高的業績標準是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標公司的員工具有達到這些業績標準的能力則是絕對必要的。大多數員工在面對一位對自己有更高期望并表現出對其能力充分信任的領導者時，都會自覺地改善他們的績效。然而，并購后經常出現的情況卻是收購方的期望沒有明確地被傳遞給目標企業，導致被收購企業的員工認為收購方的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業績目標的能力。結果，被收購企業的員工會因為缺少收購方必要的信任和激勵而產生較差的工作業績。因此新的、更高要求的績效標準建立后，收購方的管理人員應該在組織中努力建立并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個機會不失時機地表揚目標企業的員工和團隊。

并購后的企業文化整合

公司并購后，在企業文化(價值觀、行為模式等)方面處理不當可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發生“因相識而結合，又因了解而分開”的悲劇。因為文化上的不相容會導致嚴重的不確定性及分裂，隨之給員工巨大的壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現行為會有不利影響。

此時，人力資源整合的一項重要任務就是找出公司的文化差異與兼容，并決定合并后宜采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。企業應定期舉辦說明會，讓員工知道企業愿景、使命與價值觀，以及介紹新的經營團隊，或者舉辦研討會，通過員工整體活動，凝聚新團隊的向心力，并促進主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養工作默契，讓員工不知不覺地融人到企業文化之中。