——專訪鋒華管理咨詢合伙人/致行教育科技副董事長 林波

貝立茲公司大中華地區總經理 袁凌

記者：為何企業大學的建立與企業人才戰略的關注度密切相關？

林波： 企業里最早只有培訓部，后來成為培訓中心，再后來到了企業大學階段，這一演變的主要是因為人力資源地位在改變。一個企業，無論它的業務范圍是什么，在發展到一定程度后，它都會認識到人是最關鍵的，人是最最核心的生產力，然后開始談及自身的人才戰略。在談到人才戰略的時候，需要看一個企業對人才真正的關注程度到底有多高。我覺得人才戰略是一個很重要的指標值，是一個領先指標，而這個領先指標的一個直接體驗，就是看有沒有企業大學。

袁凌： 這句話也許可以倒過來講：企業對人才戰略的關注度往往會決定企業大學建立與否。當企業發展到一定階段，對人力資本的經營已經或將會直接影響到其短期和中期業務和戰略發展目標的時候，企業往往不會僅僅滿足依托人力資源管理部門下屬的培訓職能來滿足其內部人才的培養，而會在人力資源發展方面作更多投入，進而產生建立企業大學的需求。

記者：企業已經擁有培訓部了，為何還會產生建立企業大學的需求？

林波：隨著人力資源功能的變化，同時包含對企業文化建設的鋼性需求，就有了企業大學的需求和它的出現。企業在培訓這件事上，很多的時候會有頭疼醫頭腳疼醫腳的通病，搞不清員工真正需要什么樣的培訓。在這種情況下，就需要有一個整體的對于人才培訓的一個邏輯，企業大學的需求隨之出現。

袁凌： 這里的關鍵問題是培訓，乃至人力資源發展（HRD）職能在企業中的作用。培訓部門往往是出基于人力資源管理（HRM）部門的需要，以提高人員技能和素質，進而提高個人和團隊勞動生產力為主要工作目標的。如果企業在某個階段對實現這些目標就能夠滿足，那也就不會產生建立企業大學的需求。而當企業對人力資源發展的要求開始涉及更具有戰略影響的內容時，培訓部門往往會因為受制于其自身的架構，以及其從屬于人力資源管理職能的關系，會有力不從心的情況。

記者：現在很多的企業都在跟風般創辦企業大學，如何看這一現象？

林波：一家企業，當它的規模還處在生存階段，還在發展初期，或者人員規模并不大的時候談企業大學未免太早了。今天談企業大學一定是這個企業發展到了一定程度，人員到了一定的規模，或者是資產，或者是營業額到了一定的規模，或者它已經開展了一個瓶頸的時候，才會覺得要構建企業大學。每個企業要根據自己的實際情況，不能為了因企業大學而企業大學。

袁凌： 其實"跟風"是大可不必的事情。就像前面解釋的那樣，如果企業發展到了僅僅依靠培訓部不能為其實現企業人力資源發展目標的時候，就會需要建立企業大學。這是完全水到渠成的事，一個機構的名稱其實并不說明任何問題。有很多企業的企業大學依然使用著比如"培訓中心"、"管理學院"或"人才開發院"的招牌，但是只要它們已經在履行企業大學的職能，它們實質上就是企業大學。與此相對的是，有些企業的培訓部門哪怕掛起了企業大學的招牌，可依然只是在延續培訓部門的職能，并未給企業在戰略層面提供更多人力資源發展的價值，那就算改名企業大學又有什么意義呢？充其量也就能滿足一些企業領導者的虛榮心而已。

記者：將培訓部上升為企業大學這一個過程，對企業自身會有哪些壓力和改變？

林波：企業將培訓部當然上升到企業大學的時候，其對自身的壓力也將變大，一個根本性的轉變就是轉變自我整個的一套人才發展模式。而絕不是一個簡單的名字的改變。

第一、組織架構。對應的組織架構要進行調整，組織架構的調整產生了首席學習官，首席知識官等，這樣一個全新的組織架構。

第二，預算的改變。以往培訓的時候，預算相對來說是比較容易測算的�？墒寝D變到企業大學的時候，由于企業大學的課程體系要自己建設，師資要自己培養，然后還要自己建立一個全新的學習模式，于是，從預算的角度，這就成為了一個很大的挑戰。

袁凌： 除了上述這些改變，企業大學內部能力的建設也會對企業提出更高的要求。比如，素質模型的建立，知識管理體系的建立，職業發展路徑圖的設計和相匹配的多路徑、多類型教學大綱的建立。此外，隨著企業大學承擔企業人才培養工作的復雜性增加，原來培訓部門自身簡單的教學管理系統往往會不堪重負，實施新的學習管理系統（LMS）也對企業的財務和人力投入提出了更高的要求。企業對這樣的復雜系統實施和維護，投入也將大幅增加。但是最為關鍵的是，企業要改變對"企業大學"的認識，因為企業大學不是一個"擴大版"的培訓部。它理應承擔更多、更復雜和有戰略影響力的職能。如果一個企業建立了企業大學，卻繼續將它當成培訓部來使用，那這個企業對其企業大學的投入可謂是"殺雞買牛刀"了。

記者：建立企業大學過程中的挑戰都有哪些？

林波：我認為中國企業在建立企業大學的過程當中，硬件方面，比如說校園、教室等都是容易搭建的，但是真正的挑戰還是在于軟的東西。軟的東西，我認為這里面的挑戰有幾樣：

1.課程本身。就是怎么圍繞著企業自身做課程設計，而不是說是這種通用型的課程。

2. 打通人力資源全部環節。把企業大學這件事兒真正做成的時候，它需要打通整個人力資源全部環節。

袁凌： 我覺得來自人才因素的挑戰最大。企業大學對于很多公司而言是陌生的，從建立企業大學的內部架構，到理順企業大學和企業其它職能部門的關系，到企業大學內部人員的配備和內部能力的要求，很多企業要么在摸索中逐漸建立，要么外聘專業咨詢公司提供借鑒方案。但是摸索是會需要一個漫長的過程的，咨詢顧問提供的方案也是需要企業通過"內化"才能真正落地。培養出企業自己的企業大學人才恐怕是所有企業在建立企業大學過程中面臨的最大的挑戰。
 

記者：在企業中，企業大學與傳統的培訓部具體有哪些不同？

林波：我認為主要有以下四個方面的不同：

1.在人才培養方法上的不同。培訓部搞得培訓相對來說并不體系化，而有了企業大學之后，培訓就將變成一個更加體系化的東西。

2.在課程開發當中會有一個根本性的改變。過去基本上是拿來主義，而有了企業大學這個機制后，很多課程就應該是自主研發的了。另外，在開發課程的同時，也要擔負起企業文化建設這一重要的職能。

3.師資力量上的改變。過去企業做人力資源做培訓的時候，基本上會遵循一個傳統的套路，那就是每年有一個預算，然后根據企業現在的一些重點，戰略方向，購買一些課程，在外面找到一些專業的老師來做培訓。而到企業大學的時候，就要仰仗或者培養自己的師資團隊。

4.教學方式上的多元化。隨著互聯網以及云技術社群等越來越普及，今天企業大學的發展及培訓方式也有了根本性的改變。由傳統的一個老師教學生變得是可以在互聯網上學習，變得是可以多對多的互動學習，變得是可以同學之間互相學習互相分享，包括老師自己也參與分享。

袁凌：我覺得還有一個很關鍵性的不同，就是決策高度的不同。企業大學經常會依據企業的中期計劃，戰略性地設計、開發、實施人才培養戰略。而以往的培訓部門一般只是一個執行者而已。

比方說，我們看到很多中國企業將"走出去"作為企業今后五年發展戰略的中心之一。這時候企業大學就會去考慮什么樣的人才培養計劃才能夠有效支撐企業的國際化戰略的實施。這種人才培養計劃通常不會僅僅局限在一小部分高管的人選里，而會呈現出多批次、多梯隊培養的特點。因此、企業大學還要針對這種梯隊式的培養體系建立起相應的各梯隊人才選擇標準、考核標準、培訓大綱、培養計劃（可能涉及外派、輪崗等實踐內容）等等。而這一切工作，大多數企業的培訓部是無法勝任的。

記者：一所好的企業大學應該具有什么樣的氛圍和功能？

林波：我覺得一個好的企業大學，就應該能夠有這樣的一個氛圍和功能：它是一個人才培養的實訓場，企業管理思想的一個發源地，它甚至應該是一個企業未來對外交流合作的一個中心，而它更加核心的，應該是整個企業文化發展和傳播的一個平臺。

袁凌：我完全同意林總的觀點。

記者：應不應該用投入產出比來衡量或考核企業大學的價值？

林波：因為企業大學是一個軟性的東西。坦率的講，建立企業大學不是為了完全是能夠更好的去量化它到底對企業投入產出的一個經濟價值，而是你關注了，從根本上你關注了企業的人才戰略。

當所有團隊或者管理團隊都認識到，人才戰略真的是我們特別重要的，而且我必須要有一種體系化的東西來去實踐它，而不是簡單的是一個過去傳統的手段。

企業大學不是一個急功近利的事情，當然做任何一個組織，或者做任何一個項目，應該有所謂的一個考核的標準，一定要有的。但是我覺得可能未必是在投入產出比這個點上。

袁凌：企業大學從名稱上看，是屬于私營院校的感念。但是畢竟企業大學和那些追逐商業利潤的私營院校是不同的，企業人才的培養不那么容易用簡單的財務數據來衡量。當然，從中長期來看，企業的業務的發展和業績的提升可以佐證企業大學的價值。但是，建立企業大學不是為了開辟一個新的業務收入來源，從短期財務業績角度去考核企業大學的價值，往往會偏離建立企業大學的初衷。

而且，怎么考核企業大學的產出也是一個問題。我個人也并不贊同以財務指標作為考核企業大學的關鍵績效指標（KPI）。

記者：企業大學和企業文化都是近年來很熱的詞匯，兩位剛才也說到了企業大學應是企業文化發展傳播的一個平臺，請再詳述一下它們之間的關系？

袁凌：我的觀點比較簡單。 企業文化的建立、灌輸和傳播當然會在企業的日常工作和方方面面體現出來。但是，這些工作還是需要一個主陣地的，而企業大學就是這個主陣地。而且，企業大學自身也需要不斷地在企業文化建設中增加貢獻，因為整個企業的人才培養戰略和人力資源發展戰略是會反映出企業文化的價值取向的。企業大學在制定這些戰略的時候，往往也會逐漸將更多的人力資源發展觀映射到全公司企業文化的價值取向上去，進而影響企業文化的中長期走向。

林波：歐洲的一些企業，他們的發展歷程比我們要長，所以他們那邊的培訓都是在談企業文化的。因為企業文化在一個企業里是冰山下的東西，是決定了這家企業區別于其他企業的"基因"，因此他們會覺得非常重要，而冰山上的東西他們已經做好了，但目前中國的企業大都還在討論冰山上的東西，等到冰山變化了，他們才會覺得冰山下的東西是最重要的。

說為什么企業發展到一定階段后開始談冰山下的東西，談企業文化呢？就是因為價值的訴求，就是企業發展到了一定程度，因為企業在最開始很多東西容易形成的，比如說制度、規章、準則，這都容易形成的。但是其實在管理一家企業的時候，光有制度、規章是絕對不足夠的，因為人的東西是很多用規章制度管理不了的。

企業發展到一定階段的時候，光有規章制度，光有人管理是絕對不夠的，更多是要靠軟性的東西來治理企業。我認為企業大學和企業文化這兩個是一個互相的助推器，因為企業越來越關注企業文化建設，原因是很簡單，它是更需要用軟性的東西來去輔佐那些規章制度性的東西，來去治理企業。在管理當中有一只看不見的手，這只看不見的手就基本上就是軟性的東西，靠的不是制度，靠的應該是智慧，靠的應該是一種文化，根深蒂固的影響著企業，因為這樣的東西，這是剛性需求越來越突出。因此，我認為企業大學本身的這個成功配套，就會互相帶動出來。（文章由美國培訓雜志中國唯一合作伙伴ACT艾呈集團供稿）