眾所周知，

組織結構的設計與調整是屬于人力資源規劃模塊之一，

也是許多企業實際經營過程中常常碰到的問題。

倘若沒有健全的組織結構就好比人類沒有健康的骨骼一樣，行動變得不自如了，

面臨著稍縱即逝的市場競爭環境，

我們企業必須要確保骨骼強壯、行動迅速、果斷決策，才能搶占市場先機。

案例

瑞典B自動門公司成立于1962年，是世界門業的頂級品牌，目前在全世界40多個國家和地區共擁有150多家全資和合資子公司。2001年，B公司亞太地區總部由新加坡遷到上海，全面負責在亞太地區建立的各銷售組織的事務。下面我們來看看前一段時間B公司小王遭遇的“窘境”。

小王是B公司高薪聘請的原對手廠家的代理商，經過短暫的培訓后匆匆上崗，職務是東北區域銷售主管，負責整個東北地區三個省份15家代理商。每個月奔波于各個城市之間，協助代理商做好公司的技術支持，對客戶需求進行深入分析。

2012年夏天，B公司和其他廠家都在盯著一個大項目，多方各施手段都希望能拿下這個項目。由于小王和項目方助理曾經有過合作，于是以敘舊為話題與該助理小聚。寒暄之后，家長里短的說了不少，到后面兩人的話題逐漸轉移到項目歸屬上。該助理向小王透露，這次項目的結算條件可能會有些變化，最后他們只會付30%的現金，最后的余款用房產來抵押，如果能接受這個結算方式，最后勝算的概率還是非常大的……

獲得這個消息后，小王隨即查看了該助理提到的樓盤情況，第二天又在周邊認真做了調研：這些房產如果完工后出手一點問題都沒有，只是款額較大要看企業的資金周轉承受能力。隨后，小王向總經理匯報了具體情況�？偨浝硪埠苤匾曔@個大項目，畢竟是一個上千萬的大單，但具體結算方式需要和來自新加坡的財務總監開會商議后才能決定。

不多時，小王收到總經理秘書的通知，參加項目會議。小王走進會議室，發現總經理和財務總監已經早早在那里�？偨浝硎疽庑⊥跸日務勱P于項目的進展情況。小王回答說項目進展還比較順利，客戶也有意和B公司合作，但是目前付款方式上可能與以往有些區別……財務總監對用房產抵押的結算方式很不理解，小王補充說，“我們可以把這些房子賣出去，這樣就可以收回現金了……”

話還沒說完，就被財務總監打斷：“這樣做會有很大的風險，房子一旦賣不掉豈不是要留那么多固定財產在中國，總部規定不能在中國置辦太多固定資產，包括公司現在用的寫字樓、車，甚至連打印機都是租用的。所以以房產抵押的結算方式完全行不通。”還不等小王去解釋，財務總監就拂袖而去，會議最終否決了小王的申請。

而客戶那邊看到B公司一直沒動靜自然就涼了下來。不久后傳來消息：B公司的對手廠家，也就是小王之前任職的企業抓準機會接到這筆大單。據前同事透露：簽單后的第十天就將抵押的房產以高于當時折抵貨款的30%賣了出去，這樣的表現讓該公司大大獲利！小王眼看著自己垂涎已久的簽單機會白白流失了，實在是心有不甘�？墒枪�司制度死板，流程僵硬，多說無益。小王懊惱不已，最后選擇了辭職。

方法

組織結構中的“雙總”問題

“雙總”模式的組織結構在一般企業是很少見，主要出現于一些跨國公司在非本土國家成立分公司時，有時會采用這種模式。其主要目的是為了防止一名總經理權力過大，而導致個人私欲的膨脹，因而設置另外一名與總經理平級的職務，參與公司一些重大決策并管理部分事務。B公司正是一種典型的“雙總”模式，除了總經理之外，還有與他平級的財務總監。總經理是中國人，而財務總監則是新加坡人，有關決策需要雙方一同參與。從案例中小王的窘境可以看出，這種模式最大的弊端是：公說公有理，婆說婆有理，決策難以形成。

B總公司駐上海分公司采取“雙總”模式，一開始確實達到了最初的目的：對總經理的權力進行制衡，對其行為進行約束。但這種模式也導致了不良后果，譬如小王所負責的該重大項目的失敗。如果最終作決定的是總經理一個人，鑒于他對國內經營模式和外部環境的了解，或許他會接受小王的提議，提供其相應的支持，從而拿下這個項目。但實際情況是，與總經理平級的財務總監同樣享有最終決策權，只有獲得總經理與財務總監一致同意，決策才能生效。最終，由于外籍財務總監在思想文化上的差異，無法理解“貨款抵押”的結算方式而否決了小王的提議，最終間接地導致了這個項目的失敗。

企業組織架構的設置，究竟該怎么辦呢？這是個值得探討的話題。

在企業生命周期的發展過程中，企業所處的發展階段對其管理模式造成一定的影響，進而影響具體的組織構變革。因此，組織結構必須適應企業的發展。當組織結構影響了企業的運營及發展時，也就到了組織結構變革的時候。目前市場競爭空前激烈，企業關注的重心由之前的產品成本、產品質量轉變到現在的企業對市場環境的快速、靈活反應上。換而言之，就需要企業組織結構具有較強的與企業外部環境匹配的靈活性和可控性。

組織結構變革四原則

對于案例中的B公司來說，組織結構已經嚴重影響了企業的運營和發展，已經到了改革的時候，從長遠來看，建立適合目前企業所處階段的組織結構十分必要。在組織結構重新調整的過程中，應遵循如下基本原則：

專業化分工原則。企業生產過程的復雜性界定，任何人都不可能同時擁有現代工業生產所需的全部知識和技能，每個人都只能在有限的領域中掌握有限的知識和技能，從而相對有效地從事有限的活動。專業化分工就是結合企業活動特點和員工的特點結合起來，將每個員工都安排到適合的領域，從事專業化的工作，從而不斷提高生產效率。

統一指揮原則。統一指揮原則要求每位下屬應當有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條明確的指揮鏈。如果一個下屬有多個上級，就會因為上級可能下達彼此不同甚至沖突的命令而無所適從。

權責對等原則。組織中每個部門和每個員工都有責任按照工作目標要求保質保量地完成任務，同時組織也必須委以相應的完成任務所必須的權利。

柔性經濟原則。是指組織的各個部門和人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動。

若按照如上原則妥善地進行組織結構調整，相信B公司將會避免再出現案例中的“窘境”。