案例分析：HR如何做好新晉管理者的引導？
知識庫 > 組織管理 > 正文 893 黃紅發 中人網 2015-06-05 09:25:24

請外面的專業老師進企業講授新晉經理綜合技能提升的課程，讓他們接受到外面的觀念。外來的專業經驗，對于新晉的管理者而來還是有一定的說服力的，特別是HR以做好前面兩點的鋪墊，效果會更好�！景咐课覀兪且患�...

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請外面的專業老師進企業講授“新晉經理綜合技能提升”的課程，讓他們接受到外面的觀念。外來的專業經驗，對于新晉的管理者而來還是有一定的說服力的，特別是HR以做好前面兩點的鋪墊，效果會更好。
【案例】
 
我們是一家團隊偏年輕化、剛成立不久的新公司，中層管理崗位都是剛從內部提拔起來的。很多中層同事都沒轉變角色意識，認為管理都是人力資源部的事情，而高層領導也經常直接安排基層員工工作，甚至直接管理基層員工。
 
針對這一現象，HR該怎樣幫助大家盡快適應新崗位？
 
【解析】
 
企業內部提升干部，最主要的問題就是管理意識跟不上。在很多企業內部提升干部時，最主要的還是看他們的業務能力，業務是直接為企業贏利的部門，所以領導的管理方面也會傾向于業務部門。
 
業務能力是基礎，管理能力是良方。新成立的公司，中層管理又都是從內部提拔起來，對于管理的意識形態基本上沒有是可能有理解的。對于他們來說，畢竟業務才是第一位的。HR的工作在此時做起來會非常地吃力，怎么辦？
 
HR的機會來了。任何不好的事情，都一定有他好的一面，這就是“危機”一詞的雙面性。是的，業務部門都認為“管理都是人力資源部的事情”，那么人力資源就順勢而為的切入到各業務部門去。如何切入，筆者建議如下：
 
其一、分析員工心態
 
新晉管理者最大的問題，就是不能有效地把握下屬的心態，從而不知如何管理而對HR抱有較大的希望。有時他們并不是不知道自己應該去管理下屬，而是怕管理不好而出丑或出錯失去威信，不如不管理，直接將管理的責任推給人力資源。
 
這時的人力資源部負責人就要勇敢的擔起這個責任，主動幫業務部門的負責人承擔起這個責任，讓他們一門心思的放在業務上，并在人才的運用與管理上做好參謀工作。參謀的過程最主要是在不經意時地幫中層管理者去分析那些態度、行為不太好的員工的行為動機，并與他們分享自己的管理方法。慢慢地去引導新晉管理者對管理感興趣，從而主動去試著管理下屬，從管理中找到樂趣。
 
其二、把握業務流程
 
新公司在管理方面，一般以管理者經驗為主，沒有太多的流程與標準。而新任經理們卻又沒有太多的經驗可借鑒，因此管理起來更會有一種“六神無言”的心慌感。這份心慌更增加了他們對管理的恐懼與不愿意。
 
HR在這個時候，可以進行主動的梳理公司各部門的業務流程，邊梳理邊運用。在梳理的過程中可能會有問題不夠流暢，沒有關系。你可以邊梳理邊與業務部門負責人交流心得與你最初的想法。當然，你的一切出發點都是為了協助他們理順工作提高效率。慢慢地當你將全公司的業務流程都梳理清楚了，那么就對公司的業務有了一定的認識與親身體驗，也基本上達到了業務專家的水平，這里你從管理的角度去分析他們的責任與管理，是不是就有的說服力呢？
 
其三、引進來與走出去
 
常言道：外來的和尚好念經。請外面的專業老師進企業講授“新晉經理綜合技能提升”的課程，讓他們接受到外面的觀念。外來的專業經驗，對于新晉的管理者而來還是有一定的說服力的，特別是HR以做好前面兩點的鋪墊，效果會更好。
 
再就是走出，送他們去外面企業參觀與交流，或者是送管理層外出參加相關的公開課。通過走出去的方式同樣能觸動他們的內心，對比找到自己的不足。
 
比較是最好的好老師！只是走出去才知道自己的渺��；只是將自己放在大職場上，才知道自己的不足。
 
新公司、新晉管理者，HR大有可為！好機會，別錯過！
 
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