作為全球建筑行業的專家，喜利得2013年榮獲《財富》雜志“全球最適宜工作的25家跨國公司”。在喜利得，10年以上員工占比18%，員工平均服務年限為5.5年，其中80%的職位由內部晉升。此外，值得一提的是，喜利得從2009年開始實施高潛力人才計劃，五年來，高潛力人才的占比從2009年的10%上升至2014年的18%，高潛力人才的流失率也僅為5%，從而為企業打造了穩定的人才梯隊，為組織持續貢獻價值。

人才戰略和公司戰略緊密相連

在喜利得，人力資源戰略需要與業務發展戰略相一致。具體而言，喜利得通過人才管理框架，幫助公司建立組織核心能力，確保業務目標的實現。人才管理框架涵蓋戰略人力資源規劃、遴選人才、發展人才、繼任者規劃、全面薪酬福利及留任。此外，高潛力人才選拔與評估作為整個人才管理框架的基礎，影響著企業的整體人力資源戰略。

打造人才梯隊是個系統工程

喜利得公司一直非常注重員工的發展，堅持管理空缺崗位的80%希望來自于內部提拔。喜利得在全區以及亞太區都有中高層領導的領導力發展項目，對于一線銷售經理，喜利得中國也著手設計開發符合喜利得中國特色的項目，以滿足公司發展的需求。

喜利得中國區人力資源總監平靜女士介紹，2009年，根據未來業務的增長需求以及大力拓展二、三線城市策略的需要，喜利得中國預測對一線銷售經理數量的需求將迅速增加。為此，喜利得中國開始制定未來5年的戰略規劃，并著手打造高潛力人才計劃。

首先，制定高潛力人才項目的目標。

喜利得中國根據自身的發展狀況以及未來的人才發展戰略，制定了高潛力人才項目的目標：

• 設計客觀公正高效的高潛力人員評估體系；
• 培養一線銷售經理，爭取達到80%的未來銷售經理空缺來自于內部提拔，支持業務發展；
• 通過參與本項目，達到激勵和保留高績效、高潛力員工的目的降低本群體的流失率。

其次，確定高潛力人才項目的參與者及其角色。

在整個高潛力人才項目中，人力資源部門、公司管理層以及員工的直接領導都是項目的參與者，也扮演著重要的角色。

• 人力資源部：組織并負責整個項目的設計和執行；
• 公司管理層：積極參與項目的各個環節，包括評估潛力、給予反饋、行動學習項目的支持者等，高潛力人才的導師，并對整個項目進行支持和評估；
• 員工直接領導：積極參與項目的各個環節，并給予反饋和輔導。

最后，設計具體的高潛力人才識別與發展流程。

在喜利得中國，先定義出高潛力人才標準，據此設計評估發展中心。之后，在評估發展中心確認有潛力的員工進入“探索之旅”學習項目。

高潛力人才的標準

對于高潛力人才的定義，業界一直存在誤讀，認為高績效人才等同于高潛力人才。但是，根據CEB的SHL Talent Measurement Solutions 的調研顯示，高績效員工中只有七分之一是高潛力員工。

喜利得從學習能力、人盡其才、制定方向、追求卓越四個維度來定義高潛力人才。

具體而言：

● 學習能力：指學習快、行動迅速，承擔評估過的風險。
● 人盡其才：持續關注員工的敬業度和員工發展。
● 制定方向：制定清楚的方向并清晰地溝通。
● 追求卓越：經歷充沛，從不動搖的追求卓越成果。

發展流程：評估發展中心+探索之旅

每年，喜利得中國都會通過人才發展流程，對員工進行評估和發展。各職能部門經理根據績效評估和發展討論，向人力資源部門推薦一定數量的員工進入評估發展中心。

在高潛力人才項目甄選階段，員工首先進入評估發展中心，為期兩天，每次6-8人參加，參加者為部門提名的經過公司初篩的高潛力人選。

其次，每次發展中心需要一名中心經理，其角色相當于主持人，一般由人力資源部門擔任；三名評估者，包括一名人力資源總監、一名銷售總監、一名職能部門總監；此外，還需一名行政支持者。在這個過程中，被評估者的直線經理可以參與旁聽，觀察自己下屬的表現，并給予評價。通過這種方式，有助于直線經理了解公司的用人標準，并看到下屬的優劣勢，給予針對性的反饋。

再次，評估發展中心通過不同的環節對候選人進行觀察和評分。

發展中心的主要環節包括：

● 假設候選人處于直線經理的位置，請給出下一年的業務計劃
● 角色扮演，輔導一個下屬
● 無領導小組討論
● 在進入參加評估發展中心前，所有候選者需要通過認知能力測試，比如數理邏輯、語言、推理等測試和職業性格測試

在這個階段，人力資源部門需要與候選人保持良好的互動和溝通，消除他們的緊張情緒。全部活動完成后，大家一起討論兩天的收獲，并對發展中心給予反饋。

最后，在接下來的一個月內，人力資源部召集被評估者及其們的經理，給予員工反饋，與員工溝通其優勢、劣勢、需要改進的方面，以及下一步的建議。