好領導的最高境界：給下屬當“下屬”
知識庫 > 組織管理 > 正文 911 互聯網 2015-10-23 10:01:55

如今，全球市場的商業問題越來越復雜，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人力資源高級副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）提出，謙卑是考察管理者的重要指標之一。博克說：“謙卑不光是給別人閃光的機會，也是對自己學識的謙卑。沒有這種謙卑，人就無法進步�！�

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如今，全球市場的商業問題越來越復雜，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人力資源高級副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）提出，謙卑是考察管理者的重要指標之一。博克說：“謙卑不光是給別人閃光的機會，也是對自己學識的謙卑。沒有這種謙卑，人就無法進步。”
Catalyst網站最近的一項研究證明了這種說法。研究顯示，要想營造一個讓背景各異的員工都有歸屬感的環境，領導者身上必須具備四種品質，而謙卑就是其中之一。
我們針對1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調查顯示：領導者身上的利他作風，會提升員工對所在工作團隊的歸屬感。
這種工作表現，包括：
（1）行為謙卑，能聽得進批評，勇于認錯；
（2）允許下屬學習和發展；
（3）有勇氣，例如為了集體的利益甘冒個人風險；
（4）放手讓下屬負責到底。
領導的利他品質，會讓員工擁有更強的創新意識，讓員工在產品創意和工作方法改進方面勇于提出建議。而且，團隊成員也會主動承擔起工作職責，不斷提升自身敬業度。
獨特感和歸屬感，將兩種潛在的不同感受結合在一起，會大幅提升員工對于工作的責任心。員工在團隊中的特殊才能和技術得到認同，會讓他們獲得獨特感，而和其他員工之間的共通性則會讓他們擁有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡，對領導者來說比較棘手，比如太強調員工的特殊性，則會使其歸屬感下降。不過，我們發現，能掌握好這種平衡的領導者，身上都有一個非常重要的共性：利他。
 
1 拿自己當教材
當領導者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據；承認自己有缺點，會讓其他人覺得犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領導謙卑的表現，會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標。 這一點在人員結構比較復雜的團隊表現得尤為突出。
2 溝通，不辯論
領導表現謙卑的另一個做法，是針對不同的觀點進行真正溝通。很多時候，領導者總想說服別人，證明自己是對的，從而錯失了解別人觀點的機會。包容的領導者，會謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學到了東西，而且也尊重了別人表達見解的權利。
3 包容不確定性
模糊和不確定性在當今企業環境中是常事，為什么不干脆包容呢？當領導者謙虛地承認自己不是所有事都能解決時，就給了其他人站出來解決問題的機會，而且，還會讓大家產生相互依賴感。下屬們會明白，要解決復雜、權限不明的問題，最好的辦法就是依靠彼此。
4 讓下屬當“領導”
包容的領導會讓別人當“領導”。這種角色互換，不僅有利于下屬的職業發展，也讓領導有機會換個角度看問題，這對人員結構復雜的團隊工作非常重要。
羅克韋爾是一家為制造業提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流公司。公司踐行這種領導模式的關鍵策略之一，是玻璃魚缸式會議——一種促進交流的做法。這種會議經典的情形是：會議室中央由幾位員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，以及進行最核心的話題討論。這種會議每年在不同場地舉行數次，而管理者照例會在隨意的交談中體現出謙卑，或向員工承認自己有力所不及的時候，或分享自己的職業成長歷程。
2007年，在公司開始實行同性婚姻福利政策后的一次魚缸式會議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達了對這項新福利政策的擔憂，而且是當著數百位員工的面。一位高層領導當時并沒有急于辯解，而是引導這位員工溝通，問他問題，試探著了解他的想法。通過這種方式，這位領導認可了該員工及其他持相同觀點員工的看法。
諸如此類的對話，對羅克韋爾公司產生了顯著的影響，即使是看法存在分歧，也提升了員工對管理者的信任度，使得員工對公司更有歸屬感。
當然，我們不能把領導者的“無私”誤以為是“軟弱”。真正做到謙卑，需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會得到鼓勵。選拔人才時，很多機構應該效仿谷歌、羅克韋爾等公司的做法，重新思考領導的用人標準，不要像過去那樣，選擇那些一門心思只顧著自我提升的人。
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