隨著谷歌等高科技企業股價日趨走高，研究者與商業界人士更加關注此類企業的組織文化、管理理念與思維、方法論與工具。OKR（Objectives-KeyResults，目標-關鍵結果）就是近年來被熱議的管理工具之一。

對于企業來說，OKR不僅僅是一個目標管理工具，其更大、更明顯的作用，在于指引領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，追求更大影響與貢獻，最終實現企業的卓越管理。

OKR與X-Y理論

OKR的文化與價值觀，體現的是美國麻省理工學院教授、行為科學家麥格雷戈于1957年提出的Y理論。麥格雷戈認為，傳統的管理理論把人當作消極因素對待，對人的本性作了錯誤的假設。他把這種錯誤的假設稱為X理論。X理論忽視了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的滿足，把金錢作為主要的激勵手段，把懲罰作為有效的管理方式。麥格雷戈對人的需要、行為和動機進行了重新研究，提出了Y理論。

Y理論對人性假設的內容是：

● 人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能；

● 在適當的條件下，人們能夠承擔責任，而且多數人愿意對工作負責，并有創造才能和主動精神；

● 個人追求與組織的需要并不矛盾，并非必然對組織的目標產生抵觸和消極態度。只要管理適當，人們能夠把個人目標與組織目標統一起來；

● 人對于自己所參與的工作，能夠實行自我管理和自我指揮；

● 在現代工業條件下，一般人的潛力只利用了一部分。

用Y理論指導管理，要求管理者根據每個人的愛好和特長，安排具有吸引力的工作，發揮其主動性和創造性；同時要重視人的主動特征，把責任最大限度地交給每個人，相信他們能自覺完成工作任務。外部控制、操縱、說服、獎罰，不是促使人們努力工作的唯一辦法，應該通過啟發與誘導，對每個工作人員予以信任，發揮每個人的主觀能動作用，從而實現組織管理目標。

谷歌和英特爾等知名企業在管理思維與組織文化方面有許多共同點：組織層面重視員工，營造“好”的企業文化，同時追求卓越績效，鼓勵所有人跨越層級往大處想，并盡力追求組織層面的貢獻和影響力。

因此，在采用OKR作為管理工具之前，企業管理者首先應該思考的是，您所在的企業所采取的管理思維與需要營造的組織文化，是否能與OKR所體現的管理理論與文化相匹配。即，您是否認同和愿意踐行麥格雷戈的Y理論。

更具挑戰性的卓越目標管理

1999年，Google的投資人JohneDoerr（曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創始人，該管理工具在Google被稱為OKR并被沿用至今。

OKR目標管理的精髓有以下幾個要點：

● 員工和經理共同制定目標，員工對結果負責；

● 員工設定目標后自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源；

●經理人在過程中提供輔導、幫助和監控。

OKR目標管理包括目標設定、KR制定和評估。

在整個管理流程中，經理人與員工進行積極的雙向互動和溝通。所以，OKR也是卓越管理的一個重要工具。

設定目標

在設定目標時，應遵守如圖1中的目標設定流程。

在設定OKR目標時，還需要做到以下幾個方面（如圖2）：

● OKR是實現年度目標的重要管理工具并可以分解至季度；

● 目標設定需要自上而下進行，從組織到業務集團再到部門和個人，上下貫通；

● 該目標設定流程確保聚焦和優先級別的設定、工作量評估；

● 該流程有利于跨業務部門/條線進行協調和溝通；

● 該流程是經理人與團隊成員溝通和輔導時的共同語言。

好的目標設定要考慮以下幾點：聚焦于真正重要的領域，需要足夠挑戰；通常比較長遠（1年或大于1年）；遵循SMART（簡單、可衡量、可實現、有時間節點）原則。

關鍵結果管理

關鍵結果（KR，KeyResults）指的是通向成功的關鍵，即達成目標需要的可預見的、可衡量的里程碑。對于關鍵結果的管理，包括關鍵結果的制定、管理與評估。

關鍵結果通�？缍葹橐恢翈讉�季度，每一關鍵結果應該包括數個具有時間節點的交付物，并最終完成目標。如關鍵結果不能有助于目標達成，則需要重新設定目標和關鍵結果。

讓我們用某通訊芯片公司中國區的年度芯片銷售在調整前、后的OKR對比，來舉例說明OKR應如何符合上述的要素比如足夠挑戰、SMART等。

調整前的情況：

目標：本年度在中國區的通訊芯片產品銷售額超過上一年度。由此制訂的一季度KR關鍵結果有：

● 制定季度銷售目標（1月）；

● 招聘銷售代表（1月）；

● 銷售團隊新產品培訓（2月）；

● 經銷商新產品培訓（3月）。

調整后的情況：

目標：至年底，將中國區目標市場通訊產品芯片的市場占有率提升5%（目前市場占有率是35%）。由此制定的一季度KR關鍵結果是：

● 2月1日前，與每位銷售團隊成員制定并溝通年度指標，完成年度指標的業務發展提成計劃；

● 2月15日前完成3位工程師北京的銷售代表招聘；

● 3月1日前對80%的銷售代表進行新產品培訓；

● 3月15日前對排名前20的經銷商進行新產品培訓。

可以看出，調整前的目標毫無挑戰性，也不符合SMART原則。調整后，一季度的目標更具挑戰性，關鍵結果也更加可預見、可實現、可衡量。

在管理關鍵結果時，可以參照表1。

在表1中，年度戰略目標1、2、3……對應圖1中的年度目標。表1中僅以年度戰略目標1進行示例說明。在評估和管理關鍵結果時，需要注意以下重要事項：

● 這些關鍵結果是否足以完成戰略目標？是否需要增加或刪減？如果戰略目標和關鍵結果總是100%完成，需要考慮制定更加有挑戰的目標；

● 與外部客戶相關的戰略目標和關鍵結果需要100%完成；

● 如果所有關鍵結果均達成，是否能完成戰略目標？如果不能，請重新思考可能的遺漏或薄弱點？

● 持續反問，為什么是這些KR，為什么是這些指標來衡量KR達成？這些KR和衡量指標對組織層面是否有影響力？如果有，影響力是什么？能否可以有更大的影響力？

● 1.0表示已完成或會按時完成的關鍵結果，0.5表示50%的關鍵結果會按期完成，0.0表示少于50%的關鍵結果會按期完成；

● 如果所有關鍵結果已完成，但戰略目標未達成，表明關鍵結果需要改進或提升。

●有時會出現戰略目標達成但關鍵結果沒有全部完成的情況，此情況下無需調整關鍵結果。

OKR與追求管理卓越

OKR的設定與評估流程，是營造經理人和員工定期溝通的重要工具，并是追求管理卓越的體現。

在企業文化的指引下，英特爾、谷歌等公司已將OKR不僅僅作為目標管理的工具，而是進一步提出OKR是營造經理人和員工定期溝通的重要工具，并把該工具與追求管理卓越進行了細致的聯結（圖3）。

圖3中，步驟1，指由員工提議目標和關鍵結果，由經理人與團隊成員進行探討并就OKR中的目標和關鍵結果達成一致。

步驟2，指OKR達成一致后，團隊成員在團隊會議中公布自己的OKR，并確保責任具體到個人。

步驟3，在OKR執行的過程中，對過程評估并進行需要的調整。對過程進展的評估，每季度至少要執行一次。若有需要，則需要對目標和關鍵結果進行調整。

步驟4，OKR年度評估。對已完成的OKR項目及未完成的項目進行差距分析。

可以看出，在卓越管理的四步驟中，OKR會是一直使用的管理工具。經理人和團隊成員利用公司提供的OKR模板進行OKR設定，月度和季度評估。但過程中，團隊成員可隨時提出溝通要求，經理人也應就此與團隊成員進行探討。經理人與團隊成員互動過程中，需要注意聆聽、提供有質量和持續的反饋并提供所需要的幫助和支持。

在英特爾，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定義是： 整個組織范圍內幫助提升經理人與員工績效的良性循環。績效提升循環的中心是計劃與目標設定，但同樣重要的是經理與團隊成員就優先級、進程、挑戰、反饋和所需的幫助等進行持續的溝通和互動。在此過程中，經理人承擔的責任，是確保溝通持續、雙向和提供支持，幫助團隊成員完成長期和短期目標。這樣的對話是保證計劃過程和員工投入的“粘合劑”。

在追求卓越管理方面，英特爾的理念是，優秀的經理人對于業務結果、員工敬業和保留至關重要。公司會定期對經理人在目標設定、績效/發展反饋、營造開放、直接溝通氛圍等方面進行評估。

英特爾對于經理人及領導者的期望之一，是在價值觀踐行方面起帶頭作用，所有經理人和領導者需要與團隊成員設定清晰的目標，提供持續反饋和傾聽團隊成員并提供幫助。

OKR等管理工具則成為經理人及領導者與團隊成員定期交流的基本工具。目標設定、回顧及評估等過程均為這樣的交流提供非常好的機會。英特爾同時鼓勵所有員工追求卓越管理。

在OKR設定、評估與追求卓越管理中需要注意以下幾點：

● 主要聚焦加強于經理人與團隊成員的關系與互動；

● 經理人至少每季度就OKR與團隊成員進行評估；

● 團隊成員發展目標應同樣包括在OKR等管理工具中；

● 經理人與領導者在過程中應展現公司對于領導力方面的期望/能力素質要求。