在體育界，各個運動隊上場的隊員數量都很明確：一支籃球隊需要5個人，棒球隊要9個人，足球隊是11個人。但是在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數則是無章可循。

　　根據近期《財富》雜志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團隊》所言，4.6人才能實現最高的團隊效率嗎？每個團隊若是有5至6人，又會如何？這是沃頓商學院每年為其144個獨立的學習團隊選擇的MBA學生人數。大型團隊是不是往往因為具有“社會惰性”且缺乏協作而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一個神奇的數量，也就是承認團隊的最佳人數是由任務和每個隊員扮演的角色來決定？

　　沃頓商學院的管理學教授珍妮佛。S.繆勒說 ：“早在社會心理學初創時期，就有人提出團隊規模的問題。”她回想起一位生于1861年的法國農業工程師馬克西米利安。林格爾曼，他在早期研究中發現拉繩子的人越多，人均出力越少。她說：“今天，團隊在組織中屢見不鮮。從管理的視角來看，人們逐漸認識到團隊較之管理者更能有效控制個體成員。團隊發揮著社會單元的作用，你也不必事必躬親。我認為當任務正日趨變得復雜化和全球化，就需要從團隊的角度出發考慮問題。”

　　每個人都很重要

　　繆勒和沃頓商學院的其他管理學家都認為，在組建一支有效團隊時，它的規模并不一定是首先要考慮的事。

　　繆勒說：“第一，問清楚團隊即將承擔何種任務是很重要的。對此問題的回復將揭示你想聘用什么樣的員工以及你在尋求何種類型的技能，其中有一項就是所需的協調程度。如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現真正的協調。”

　　她說：“第二，團隊將如何構成？人們在行動中需要運用哪些技能？這包括從工作方式到個人風格到知識基礎等等，要確保這一切與任務相適合。”

　　“第三，你需要考慮團隊規模。” 沃頓商學院的管理學教授凱瑟琳。J.克萊因認為，因為團隊最佳規模的研究似乎吸引了許多企業和學術機構參與其中，“在過去的十年，由于團隊在各種類型的組織中日益普遍，關于團隊效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起。”

　　克萊因在一次訪談中承認，對于團隊而言，每個人都很重要。“如果你們是兩個成員，那是一個團隊還是二元對等體？若是三個人，你會突然有機會進行權力斗爭，比如二對一的角力。有些觀點認為3人團隊與2人團隊截然不同，還有人認為偶數團隊和奇數團隊也有差異。我的直覺告訴我，當你們的團隊達到8或9人以上時，你會發現它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務而定。人們感覺到當團隊擴大時，就會顯露出社會惰性，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。”

　　林格爾曼著名的“拉繩子”實驗——經常稱之為“林格爾曼效應”——分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。然后林格爾曼測量拉力大小。當他讓越來越多的人參與拉繩時，林格爾曼發現盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊合作時成員更賣力的傳統理論相悖。

　　林格爾曼將其歸因于當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現象。

　　神奇的數字6

　　沃頓商學院研究生部領導力項目主任伊萬。維滕貝格強調說，團隊規模“并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要”。據維滕貝格說，雖然對最佳團隊規模的研究“還沒有明確的結論，但是它應該是在5～12個人之間。也有人說5～9個人最妥當，而且贊同6個人是最佳團隊規模的聲音也不少。”

　　然而維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規模。比如，沃頓為每個團隊分配了5～6個MBA學生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認他們都可以有效工作。我們將所有800名學生帶到紐約州北部的森林中露營，開展‘學習團隊靜修’計劃，用兩天時間組建團隊和建立彼此的信賴。我認為這是人們在企業中建立團隊經常忘記做的——事先花些時間構筑協同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團隊價值觀。但更重要的是，我們引領學生朝著集體目標，按照團隊準則和辦事原則行事。最根本的問題是，我們將要做些什么，將如何做？”

　　維滕貝格說，在職場，人們一直強調5～6個人是最適當的（在一個團隊內）。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發揮自己的才能。但坦率地說，我認為這還是取決于具體任務。

　　幾十年來，研究人員注意到團隊規模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效。

　　繆勒對來自26個團隊的238人進行了研究，這些團隊的人數自3～20人不等。她的研究結果驗證了團規模越大，成員績效越差的普通論斷，但她也對此結論做出了解釋。

　　她寫道：“由于有研究顯示經理人往往會使團隊出現冗員，那么理解團隊越大個人表現越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協作行為有關，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關系。因為團隊內社會性支持未能在以往的研究中作為一個重要參數來加以驗證，所以未來的研究應該檢驗此項因素該如何與古典模型相匹配，從而避免大型團隊所帶來的消極影響及種種困難。”

　　但是最佳團隊規模究竟存在嗎？繆勒再次總結說，這取決于任務。“如果你要一組打掃體育場的看門人，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。”但如果公司處理的是協調任務和激勵事宜，那么繆勒認為，答案是6個人。她說：“五人或五人以上的組織內，工作動力逐漸消退。在第五個人后，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢？在五人或五人以上的組織里更難管理。”

　　多樣化：不利于團結一致？

　　克萊因的最新研究探討了關于團隊問題的另一個模糊地帶——多樣化的價值。

　　有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調�？巳R因說：“人們的普遍觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人。所以有理論提出多樣化不利于團結。但是也有一種理論認為，多樣化是有利的，因為它激發了更多的思想、更多的角度和更多的創新，從而能得出更好的解決方案。”

　　克萊因和林各自的研究都發現了團隊成員間存在共性的獨特價值。兩位作者描述了在執行那些復雜的、難以預測的、緊急的或新任務時，團隊的心智模型（定義為團隊成員對關于團隊相關環境中關鍵因素的知識所共有的有序理解和心智表達）是如何增強協同性和有效性的。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預見到彼此的反應，達成有效協作。我們的研究結果表明團隊心智模型非常重要。盡管仍然有諸多問題未有解答，但是現有的發現已經加深了我們對團隊共識的理解，并表明對團隊心智模型的持續研究可能會上升到新的理論高度，并且引發具體的措施來提高團隊的績效。

　　克萊因也對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調查。最重要的素質是——情緒穩定。“它的反面是神經質。如果有人神經兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。”

　　在公司內部，單個團隊之間經常彼此競爭。維騰貝格發現這個問題很棘手。他說：“問題之一是組外和組內的問題。根據我們的自我定位，我們可以是團隊內的一部分，或是游離于團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執。但同時，如果你談論的是公司之間的對抗，那么這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內的各個團隊有時會較為獨立，他們認為他們彼此抗衡而并非受到激勵來協同工作。”

　　團隊確實很難創建，而且在無法正常運作時更難修復。那么人們該如何使一個四分五裂的團隊重新團結呢？繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎？團隊成員是否各得其所呢？團隊任務集中嗎？我們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另一個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程。團隊中的領導能力非常重要。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”