很多企業在人力資源管理過程中，遇到了一些問題。我總結了一下，有這樣幾點：第一，HR的工作環境比較差，地位相對比較低；第二是觀念問題。譬如，很多企業都認為人是企業最重要的資源，但是真正制定對人的激勵政策時，就會把人當作成本來看待；第三，很多企業解決人力資源問題的時候，只抓一個點，不會想到從基礎問題著手，這就造成矛盾此起彼伏，問題接連不斷；第四，很多企業的高層沒有意識到管理起作用是有時間性的，他們總希望管理變革能夠立竿見影。這些問題可以用四句話來概括：定位不清、觀念不明、系統不強、前瞻不夠。

　　在這樣的背景下，怎樣才能實現組織能力的發展？

　　第一，應該解決定位問題。我們對人力資源的重視只是停留在口頭上，所以我們必須了解人力資源對戰略到底有什么影響？戰略是重要的，但執行更關鍵，而執行是需要人力資源的支撐。因此，員工本身也就是人力資本本身，是整個組織能力的核心，換句話說，員工才是組織的核心，這就是定位。

　　第二，如何解決觀念問題。也就是如何看待你的人？企業管理者常常持這樣的觀點，他們認為，人力資源不是我的資源。因為人會跑，所以只有使用權，沒有所有權。因此，企業往往把員工放在對立面，與之博弈。此外，企業對員工重使用輕開發。企業往往把員工作為管理對象，所有的管理制度都是為了限制和懲罰員工，獎勵的制度很少。

　　我們希望企業能改變這樣的觀點，把員工看成是組織的一部分，看作是一種資本。這樣，員工創造的價值就越大，企業獲得的回報也越高。

　　第三，系統決定效果。很多企業都是打補丁式的改革。譬如，有的企業提出來要做崗位分析和崗位評價。他們先成立一個崗位評估小組，整理每一個崗位要做的東西，如果這個崗位的人要出差，這個工作小組的人也會跟著他出差，看你出差會做什么。兩年以后，資料整理得差不多了，企業也做了新一輪的改革，把原來的崗位重新換了，之前的工作等于白做了。

　　企業改革的過程中，需要確立目標、建立機制。機制的建立是通過平臺實現的，而平臺的建立又是通過一些基礎管理系統來實現的。崗位分析、薪酬、業績，員工發展、長期激勵這些日常的人力資源管理都屬于我們的管理系統。這些管理系統的建立和完善，都是為了吸引人才、發展人才、培養人才，能夠在這個管理平臺基礎之上形成組織推動能力。特別對于多元化的集團公司來說，你要去分層分類管理，根據經濟規劃和對整個集團戰略的影響分類。分類以后，再根據不同的類型進行管控。

　　再譬如激勵系統，需要考慮內部和外部的公平性和競爭性問題。關于解決內部公平的問題，我有幾個觀點。一，每一份收入的調整都是要有依據的；二，每一份差距都是要有道理的；三，工資定位線必須考慮市場因素。

　　第四，時間決定成敗，明天的問題要在今天解決。人力資源主管主要做的是人力資源規劃。我并不建議所有的企業都去做這件事情，但如果你是一個大型企業，或是你要進入一個新型領域，就一定要做這件事。如果是一個穩定發展的企業，這個規劃不要做得太復雜，可以去做一些三人能力模型，設計一些個人能力發展系統。

　　總體來說，我希望上述四個觀點能夠對企業未來組織能力的發展有幫助；其次，我們的人力資源管理者，要從做行政變為變革的推動者。我們知道，業績管理方式的改變、員工激勵方式的改變、組織管理方式的改變，都是在推動變革。人力資源管理系統是以業績管理為核心，在這個核心之下，需要把責任、權利、利益協調好。如果你永遠只是在做行政后勤事務，那么你的作用永遠不能體現。