提要：跨文化整合并不是文化吞并，需要雙方盡可能吸取對方的長處，摒棄自己的短處

　　自2004年12月8日聯想宣布并購IBM PCD之后 ，就一直成為公眾矚目的焦點。人們關心合并后的業績，同時也有一個擔憂：這兩家背景完全不同的企業，是否能順利實現文化整合？
這種擔心并非沒有道理，它反映了企業在跨國并購中所面臨的另外一個嚴峻的挑戰：文化的沖突與整合。事實上，聯想除了面臨著實現雙方在業務上整合的挑戰外，還面臨著應對東西方文化差異，以及中國企業與美國企業在文化上的差異的挑戰。雙方能否在最短的時間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購的成功與否。這就好比一樁跨國婚姻，如果兩個人不能建立基于相同價值觀之上的一系列共識，這樁婚姻十有八九難以為續。

　　跨文化整合，到底整合什么？

　　所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到共同點，實施統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設。聯想對IBM的文化整合，就屬于典型的跨文化整合，而且文化的跨度還非常大。因為聯想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，東西方文化融合本身就存在著很深的鴻溝。

　　新聯想首先從企業理念及文化方面入手尋求突破。公司組成了過渡時期領導團隊“T&T” （Transition and Transformation）team，通過不斷溝通與互相了解、學習對方的優勢，理解不同國家民族的文化特點。雖然兩種文化之間也時常會迸發出碰撞，但是員工之間達成了共同而強烈的愿景，那就是順利實現新公司的整合，把新聯想做成業界的領袖。在整合過程中，楊元慶與公司CEO Steve先生共同提出，要遵循三個原則，即“坦誠、尊重、妥協”。

　　2005年1月，由來自原聯想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團隊，負責收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對現有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進行評估分析，并在此基礎上對新聯想的文化進行新的詮釋。此后的幾個月里，該團隊訪問了幾乎所有T&T成員，通過遍布全球的專門小組采訪了42位原兩家公司的高層管理人員，還向隨機抽樣的2000多名員工發送了調查問卷。對調查數據進行分析后發現，在請員工選擇他們認為新公司最重要的十項文化觀念中，原聯想和原PCD的員工選擇的結果，有五項是相同的，分別是：客戶至上、誠信、創新、更有競爭力、生活與工作的平衡。這種情形在以往業界的并購案例中很罕見，這說明兩家公司原有的文化很相似，員工不僅希望這些觀念成為新公司的核心理念，還希望成為指導其工作行為的文化。最終，我們確定新聯想的核心價值觀為：成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直。

　　HR如何應對整合期的挑戰？

　　作為HR部門，在“跨文化整合”期間，會面臨許多全新的挑戰。大到怎樣讓原不同文化背景下的同事很好地合作？怎樣讓員工適應不同的語言、不同的工作方式？小到怎么開好一次會議？我們越來越意識到，“溝通”在融合過程中的重要作用。在整合期間，HR部門定期進行員工心態調查，掌握員工心態變化；讓員工和高層直接面對面溝通，如圓桌會、午餐會等等，以此拉進員工和高管之間的距離；建立了專門的員工意見反饋通道和網上信息溝通平臺；此外，還有針對性地對員工進行跨文化培訓與溝通，讓他們對不同文化背景下的工作和生活加深理解。

　　怎樣在兩種文化融合中充分發揮HR的專業價值，是HR部門一直追求的目標。對于正走向國際化的企業而言，不斷提升管理理念，從全球的視角統合HR各項資源，優化創新HR流程體系是讓企業保持永續HR競爭力的重要因素。為使不同類型的員工都得到很好的發展空間，我們在完善行政發展序列的基礎上，建立了專業發展序列（聯想自己的技術職稱晉升體系），并且和原來IBM完善的員工發展體系進行對接，以確保為各類專業技術人才提供更多的選擇機會和發展空間。為了加速融合，新聯想還啟動了一個人才交流計劃“Knowledge Exchange”。分布在全球的員工被互派到對方工作，雖然這樣成本會提高，但我們把它看成是對培養跨文化高潛質骨干員工的投資。同時新聯想還在全球招聘高級人才作為高管助理，他們具備的國際經驗和和視野對于變革管理和文化融合將起到極大的促進作用，這一方式也是新聯想培養未來領導人的方法之一。

　　目前，新聯想的HR部門面臨的最大挑戰是如何建立全球一體的HR政策，如薪酬福利制度、人員發展政策、學習策略等。“跨文化整合”是一個長期的過程，需要企業付出時間和耐心，切不可操之過急。對于大多數有意實施跨國并購或正處于整合煎熬中的中國企業來說，“跨文化整合”的命題仍然值得我們深思和探討。