企業的使命是為顧客創造價值，因為我們的全部財富都是為顧客創造價值的回報。而為顧客創造價值的便是流程，如何對業務流程進行協調管理，動態地滿足客戶的需要，已成為各企業所關注的重要問題。
　　企業流程管理的核心是流程重組，即對企業戰略、增值運營流程以及支撐它們的系統、政策、組織和結構的快速、徹底、急劇地重組，以達到工作流程和生產力的最優化。在進行業務流程重組時，我們首先應該明確企業的發展戰略，然后首先選擇關鍵的業務流程進行重組。對于有些非核心的業務流程，我們不能將思維局限于重組，還可以根據企業的發展戰略考慮能否通過外包來解決存在的問題，以更好的服務于企業的發展戰略。

　　一 回顧企業發展戰略

　　 1 業務流程重組是保障企業戰略實現的重要手段

　　很多企業都已經認識到了戰略規劃對于企業長期生存和發展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專業的管理咨詢公司協助，來制定企業發展戰略。然而，在實際運作中得到的結果卻常常與制定戰略時的初衷相偏離，難以達到預期的目標，其中一個重要原因就是國內大部分企業仍然采用職能導向的管理模式（如圖1所示），這種管理模式不利于企業組織目標的實現。

　　圖1 以職能為導向的管理模式

　　在以職能為導向的管理模式下，企業戰略規劃的實施，常常單純依靠個人能力。比如說許多企業通常會簡單地把某一項戰略舉措落實給某位老總或某個部門經理，由他依靠自身的能力和賦予的權力去組織相關的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰略舉措，可能使很多員工的切身利益發生改變，因此，來自員工的阻力可能依靠個人力量很難消除；其次，對于跨越多個職能部門的大中型企業的變革，跨部門協調機制的建設非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領導個人的精力、才智有限，一旦負責的領導對戰略規劃本身的理解產生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰略的實施都會受到嚴重的影響。

　　圖2 以流程為導向的管理模式

　　而以流程為導向的管理模式下（如圖2所示），所有部門均是為了完成目標任務中的一個節點，關注的是企業目標的實現，使企業在贏利水平、生產效率、產品開發能力和速度、以及顧客滿意程度等關鍵指標上產生巨大進步，最終提高企業整體競爭力。因此，在流程導向的管理模式下，企業每個員工在日常工作的每個環節都能體現企業戰略目標、使命和價值觀導向，使戰略目標化為行動，再以行動來實現企業戰略目標。

　　 2 明確企業戰略是業務流程重組的前提

　　在流程導向的管理模式下，業務流程成了企業戰略實現的承擔者，因此我們進行業務流程重組時，首先應該明確企業的戰略發展目標，重組項目的實施必須和整個企業的目標與整體策略自上而下的保持一致。若業務流程脫離企業戰略，則重組只能使企業猶如脫韁之馬，加劇偏離原來的目標，甚至重組可能產生相反的效果。

　　例如，若企業采用產品差異化戰略，則企業進行業務流程重組時就必須重點考慮如何提高產品研發能力，加快新產品市場投入，以迅速響應變化的顧客需求。要實現上述目標，企業在進行研發管理流程重組時必須：

　�。�1）以市場為導向，組建跨市場、研發、生產、采購、財務和人力資源等部門的聯合團隊，以研發周期、銷售收入等指標考核研發業績，縮短研發周期；

　　（2）建立充分、有效的市場信息反饋機制，使產品開發更有針對性，避免了產品功能與市場需求的脫節，并使得新產品能夠在溝通過程中不斷改善、優勝劣汰；

　�。�3）改善業務流程中研發、生產、銷售之間的銜接，防止樣品試制后不能很快投入大批量生產、產品生產后不能迅速推向市場，延誤產品上市的最佳時機等 。

　　二 選擇關鍵業務流程

　　企業開展業務流程重組項目，并不是同時對所有流程進行全面的重組。一方面，項目實施的條件不允許。企業內的活動成千上萬，各種活動的承擔者和處理方式的多樣性，決定了企業的業務流程數量眾多，并且呈現出多種多樣的形式。限于企業的人力、物力和財力，不可能對所有業務流程同時進行重組，而且一次性重組所有業務可能會導致其超出企業的承受能力。另一方面，也沒有這樣的必要，因為企業的現實活動中，并非每一個業務流程都是效率低下的。因此，要重組優化的流程應該有一定的選擇性，即應選擇關鍵流程進行重組。

　　不同行業中的企業，其關鍵業務流程也可能存在很大差異。例如，按定單生產和OEM生產模式的企業，關鍵業務流程可能是生產制造與供應鏈；服裝、食品等消費品行業的關鍵業務流程可能是分銷；金融、電信等服務業的關鍵業務流程則可能是客戶服務。即使同一個企業，面對外部競爭環境的變化，其關鍵業務流程也不是固定不變的。因此，掌握選擇關鍵流程的原則是至關重要的。一般來說，只有選取那些能夠滿足公司發展戰略和經營目標、滿足競爭需求、現有效率低下、階段性收益最大的流程進行重組，才可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。

　　 1 核心流程

　　一個企業高層次的業務流程即該企業的核心流程，是指那些對企業價值創造戰略起著關鍵作用并直接為客戶傳遞價值的流程，所以一個企業的核心流程直接或間接與顧客的需求有關，如改進產品售后服務、新產品研發管理等。

　　復印機市場上的愛普生(EPSON)，在日本消費者心目中一度落下“售后服務不佳”的惡名。1994年，愛普生在日本推出MJ低價系列機種，一舉擴大了市場占有率，卻因為控制軟件不時出現小毛病，引起大批消費者詢問的電話，員工應接不暇。于是，“售后服務不佳”的惡評不脛而走。為了扭轉這一負面評價，愛普生在1994 年整頓所有修理服務部門，組建新公司—“愛普生服務”，打出“當天服務”的承諾。剛開始，公司內員工都認為做不到，但一套新的運作流程，讓愛普生在半年之內，就實現了95%的當天修好率。新的運作流程是：所有送修的復印機，在進人工廠后，立即貼上條碼，由專人初步檢查每一個零件，然后配上一份“病歷表”。病歷表依照送修時間分為兩種顏色，廠內員工只要看到“病歷表”上前一天的顏色，更優先修理，處理速度加快許多。針對具體一臺復印機，從檢查故障、修理到測試，都由同一員工負責。如果顧客再度發現故障，還是由原來負責的那名員工修理，加快了維修速度，并與顧客聯絡，讓顧客不會有“機器不知流落何方，不知道問誰”的焦慮。從此，EPSON成了優質售后服務的榜樣。

　　 2 運作效率水平低下的流程

　　提高流程效率是公司進行業務流程重組的主要目的之一，因此我們必須關注效率低下的流程。我們可以通過流程描述、調查問卷、數據對比等技術手段識別出效率低下的流程。

　�。�1）流程描述法

　　通過對流程的系統視圖進行分析，尋找整個公司系統中流程期望時間，一般說來，期望時間最長的那個流程可以首先納入效率低下的流程范圍，再考慮該流程的存在是否使得其他流程出現較長時間的等待等有關因素綜合分析判斷。

　�。�2）調查問卷法

　　收集流程內各個成員的抱怨，從中分析流程問題所在，同時統計流程在各個職能部門之間的信息流轉次數，從而判斷流程的割裂程度。例如，審核與監控過于復雜帶來過高的管理費用，其原因可能是流程被分割得支離破碎。盡管有些審計、監控是必要的，但為此投入大量的人財物則說明組織肌體功能衰退或管理者對員工不信任。為了提高審核和監控的效率，就應該徹底根除一些不必要的環節。

　　（3）數據對比說明法

　　此方法尤其適用于控制流程，從流程控制的目的出發，通過流程控制的實際結果與其他相關數據指標進行比較，從而判斷流程控制的效率與效果。例如：在判斷借物控制流程效率的時候，我們可以通過企業近幾年的借物增長率與銷售增長率進行比較，若發現前者遠遠大于后者，則說明對以促進銷售為目的的借物行為控制不力，借物控制就被識別為效率／效果不佳的流程。

　　比如，青島啤酒1998年實施的流程重組，針對物流流程環節太多、物流不暢的問題，專門對物流流程進行了重新設計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。1999年，青島啤酒再次登上業內榜首。

　　 3 階段性收益大的流程

　　階段性收益是指在一定周期內，重組后的流程所獲得的收益減去重組所付出的成本和現有流程所具有的收益。不同流程重組方案實施的周期與條件是不同的，企業的BPR項目在充分注重戰略發展目標和流程效率的前提下，應該追求流程重組的階段性收益最大化。我們可以采用流程診斷分析表的形式，分析現存問題的主要表現、問題對業務的影響度、流程易實施易見效程度等因素，然后對階段性收益進行測算。

　　業務流程重組強調“做‘對的事情’比把事情做對重要”，因此選取正確的關鍵流程進行重組遠比在錯誤或不相關的流程進行正確的改革還重要。

　　三 業務流程能否外包

　　從廣義上講，外包也是業務流程重組的一種方式。所謂流程外包是指企業專注于核心業務，而將非核心業務及勞動附加值低的的流程交給外包服務提供商，其主要目的是為了降低企業成本、提高競爭優勢、分散經營風險、甚至是釋放管理人員職業發展空間。從企業實施流程外包的實踐來看，有些企業取得了巨大成功，而有些企業卻因為外包反而使成本上升，削弱了自身的競爭力，這就是所謂的外包失敗，原因可能是外包了本不應外包的業務流程，也可能是未對外包風險加以有效控制。

　　 1 是否外包取決于公司的戰略

　　一般來說，具有后臺管理性質的業務，如IT、人力資源、金融和財務、設施管理等，這一部分業務最適合外包；對于制造、物流、客戶服務和開發等營運流程，企業可以根據其商業策略決定是否進行外包；而對于核心技術的研發、主要產品設計與開發、市場與營銷等企業具有核心競爭力的關鍵業務流程，通常的情況下不應實施外包。但是，業務內容流程是否外包，歸根結底還是取決于公司的戰略。

　　如PC制造商戴爾公司，盡管它的大多數競爭對手都把電腦組裝業務外包給合約制造商、或者把它們的工廠搬到海外，但戴爾繼續在美國本土為北美市場制造電腦。因為該公司認為，擁有接近客戶的工廠是自己的一項競爭優勢，符合公司的發展戰略。

　　以當前企業流程外包中最為典型的物流外包為例。企業在管理物流時，首先要配合企業的發展戰略來制定企業的物流發展戰略。至于物流業務是否外包，企業至少應依次從以下四個方面加以考慮。

　�。�1）企業首先應該確認自身的核心競爭力是什么，是產品的研發能力，還是銷售渠道的建設？亦或是售后服務？只有在確定物流不是企業的核心競爭力后，才能決定是否外包物流業務。

　　（2）企業外包的目的究竟是什么？是降低成本，還是改善運營質量，或是提升客戶服務水平？

　�。�3）企業自身的物流成本與物流外包成本相比，哪個成本更高？只有確定外包成本較低時才能考慮外包。

　�。�4）對方的速度是不是能夠達到要求，對方的服務質量是否能夠達到外包方的顧客所需要的服務質量？

　　如汽車制造行業的上海通用，其物流并非本企業的核心競爭力。由于汽車制造的零部件比較多、品種規格都比較復雜，如果自己去做采購物流，需要費很多的時間和精力。在對物流進行評價后，將原材料采購和配送外包給中遠，不僅節約了物流成本，而且實現了零部件的門到門運輸配送，使得企業生產線上基本做到了零庫存。

　　又如世界零售巨頭沃爾瑪，其成功始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者。當卡瑪特等競爭對手紛紛將物流外包出去時，沃爾瑪卻建立起本企業的貨運隊伍和現代化物流配送中心，從而確保由公司自己而不是個供貨商或配送中心來控制其主要業務流程。通過不段的優化流程，沃爾瑪的配送成本僅占它銷售額的２%，而同行業的平物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右。

　　 2 業務流程外包的風險控制

　　正確的流程外包決策能夠為企業帶來巨大的效益，但也有許多潛在的風險，主要體現在以下幾個方面。

　�。�1）今天的非核心業務流程可能成為明天的核心競爭力。如摩根大通銀行（JP Morgan Chase）以前認為IT業務只是公司輔助性的業務之一，并非銀行業的核心競爭力。但隨著銀行對信息技術依賴性的增強，摩根大通發現IT已成為金融服務業的核心競爭力之一，于是取消了與 IBM之間一宗50億美元、為期7年的IT外包合約。

　�。�2）沒有正確選擇外包合作伙伴，外包可能由于合作伙伴的原因引發質量、速度等方面危機。

　�。�3）外包常常會使企業失去對一些產品或服務的控制，從而增加了公司正常運營的不確定性，公司有可能喪失對外包的控制，進而影響到公司整個業務的發展。

　�。�4）與外包合作的溝通渠道不暢。

　　征對上述外包存在的潛在風險，企業應該建立起切實有效的風險控制機制，以規避或盡可能降低外包帶來的風險。

　　（1）在做外包決策時，不能僅僅根據企業的當期或短期發展戰略，而應基于企業的中長期發展戰略，避免將核心流程外包。

　�。�2）選擇合作伙伴時，應對合作方進行嚴格的資格審查，通過考察企業實力、資格認證和服務經驗，確保引入合格的外包合作伙伴。

　�。�3）加強對外包合作伙伴的過程控制。外包實施過程中，應該爭取將外包商的行為進行規范，可以通過合同及檢查制度，甚至應該對外包商進行一定的改造，尤其通過質量保證體系的外延，強化對外包商質量體系的監督控制。

　�。�4）建立和保持暢通的溝通渠道。實施流程外包是企業和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過程，要保障外包業務的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。比如說，在簽訂外包協議時就應確定在什么情況下應該采用什么溝通工具、交流的時機和頻率等。