一、組織機構的設置與組織目標不一致
　　比如一家以銷售為主業的公司，總共設置了十幾個平行的部門，但以銷售為主業的只有兩個部門，但卻有近十個非主營業務的管理部門，非主營業務部門所占管理人數近80%，還美其名曰為：支持部門。實際上沒有突出自己的核心主營業務，相互攀比等不良毛病由此而生。

二、組織機構設置時求大求全，未考慮企業是否真正地需要。
　　實行拿來主義，看見同類企業有什么部門或者崗位，自己也全盤照搬，公司只有十幾個人也設立一個人力資源部，公司只有兩三個業務員，上面也放一個銷售總監�？偛醚绞裁吹拿�稱隨便亂設。

三、部門崗位設置時未充分考慮到部門所應承擔的職能
　　部門的職能是靠自己部門內部的管理模塊來實現的，具體來講是通過管理崗位這個載體來實現的，但在設置崗位時往往因人設崗，或者因事設崗，沒有考慮到這個部門真正的職能。比如一家倡導以服務為品牌的公司，在自己的業務主導部門中看不到一個關于服務方面的崗位，倒是設置什么銷售計劃、銷售結算等等崗位，實在有違初衷。

四、各級組織層次定位不明確，沒有規劃出不同管理層次不同的管理使命
　　這一點是組織結構設計者最大的悲哀，沒有明確提出不同管理層次的使命，不然朱總司令拿著駁殼槍上前線打鬼子，那就麻煩大了。錯位、越位、缺位的形成很大一部份是由于設計者的罪過了。正如那些時不時在大街上挖掘后埋什么管道，過一段時間又挖，一點位置感都沒有。

五、組織結構設計時過分注重專業化的設置，沒有考慮到橫向溝通的困難
　　一個公司如果過多的強調管理專業化，均排成一縱、二縱、三縱什么的，而橫向的溝通部門卻強調較少，只有上下，而無左右那也是任何一家企業所不愿意看到的事情。