維修養護店，企業規模都不是很大，但現在出現了組織機構浮夸風。有些公司為了夸大自己的實力，偏要裝門面設置一個龐大的組織機構，十幾個人的公司，老板自稱董事長兼總裁，下設七八個部門，再加一個總裁辦，崗位設置也是總裁、副總裁、總監、部門經理一大堆，當然，在招聘時以這樣虛構的職位一時挺吸引人的。

　　筆者從事企業管理十七年，經歷過中小型的國有企業、民營企業、外資企業以及大型的企業集團，深感設立一個與企業規模相適應的組織機構非常重要。過于簡單直接或過于龐大臃腫的組織機構就好像一件不合體的衣服，不但使企業行動不便，甚至會摔得很重。筆者的朋友在一家汽車用品銷售公司擔任總經理，公司就是因為一個虛胖的組織機構導致多頭管理，人心渙散，虧損達一千多萬元。

　　這家公司總部和生產基地設在溫州，總共約30名員工，銷售機構設在杭州。成立之初，溫州老板聘請了北京正業宏通咨詢公司作為企業顧問，這個號稱中國品牌策劃大師的鄭教授習慣了集團公司的大手筆操作，也給這家小公司設立了一個十分龐大的組織機構，總裁下面有總裁助理、營銷副總裁、產品副總裁、技術副總裁、財務副總裁，下面還有幾個部，部長下面還有科長，結果科長以上的管理人員數量竟超過了包括一線操作工在內的普通員工。比如一個普通的會計一下子榮升為財務副總裁，工作怎么開展可以先暈暈乎乎，但待遇先要上去，手下得有人可以支使，公司一切事務得插手發表一通高見，結果導致整個公司工資成本急劇上升，公司內部因大家都是官，自以為是，勾心斗角，人際關系復雜，相互扯皮，效率低下，頻頻發生決策失誤，比如設備訂錯了，材料進錯了，產品款式落伍，員工積極性受挫，流動頻繁等，短短半年內直接經濟損失達一千多萬元。

　　與此同時，這個鄭教授也給杭州銷售公司設立了一個多層次的組織機構，在總經理下面設立了銷售總監和市場總監。一個總共才六七名業務員的銷售公司，本應該機構簡單，反映靈活，決策迅速，結果卻像夏天穿了一件羽絨衣跑步，內耗加劇，汗流浹背。設立的銷售總監更是為一年后公司管理一地雞毛的局面埋下了一個地雷。

　　這個銷售總監原來是一家快速消費品的業務員，一直從事網點開拓和維護，也就是俗稱“掃街”業務員，到了這家銷售公司，十年的媳婦熬成了婆，象模象樣地當起了“總監”，將一套快速消費品業務員管理辦法生搬硬套過來，自己不跑業務，卻每天監督手下的業務員，讓他們早請示晚匯報�？偨浝硐胂驑I務員直接了解一些業務情況，或者業務員有時想向總經理匯報工作，他則譴責總經理向下越權，并報復業務員。一個本應該承上啟下起橋梁作用的銷售總監變成了一個阻斷總經理和業務員溝通的關卡；一個本應該直接抓業務的銷售總監變成了一個挑撥事非的弄權者。功勞歸他自己，責任推向總經理。直接造成員工因溝通障礙對總經理產生很多誤解，而總經理對員工的思想動態掌握不及時，日積月累終于在年底制訂新的業務考核方案時爆發了一場混亂。

　　也許我朋友的公司造成這樣的混亂與銷售總監低下的人品有關，但如果不是顧問公司給一個不足十個人的銷售公司設立這樣一個虛胖的組織機構，又何至于留下如此的隱患？！

　　一個小規模的企業，特別在創業初期最忌諱像“大躍進”時期那樣，頭腦發熱，自我興奮，好大喜功，給企業確定一個過高的目標，設置一個龐大的組織機構。而應該扁平式管理，因經營需要設崗，因崗設人，各司其職，職責分明，人際關系簡單，信息溝通順暢，這樣才能輕裝上陣，快速發展。

　　當然，如果企業已發展到了一定的規模，而組織機構還停留在創業初期，凡事都老板親自過問，則會導致權力過于集中，一個人忙死，手下人亂死。老板因精力不濟，而顧不過來，做事象狗熊掰棒子。下面的人則會因為職責不清，整天瞎忙，像救火兵，最終產生企業管理漏洞。

　　所以每一個老總都應該靜下心來，實事求是地分析一下，設立一個與自己的企業規模相適應的組織機構，使企業健康發展，如虎添翼。