體貼”換不來員工滿意——走在前面的“最佳雇主”員工敬業度調查
任何一家公司，如果它作為一種商業公司存在，而不是非盈利機構的話，它的一個首要的、很大的商業目的就是：賺錢。因此，很多公司希望通過員工或客戶的滿意來獲得商業上的盈利。翰威特組織的2003年亞洲最佳雇主調...
任何一家公司，如果它作為一種商業公司存在，而不是非盈利機構的話，它的一個首要的、很大的商業目的就是：賺錢。因此，很多公司希望通過員工或客戶的滿意來獲得商業上的盈利。
翰威特組織的2003年亞洲最佳雇主調研已告一段落，然而，對于“最佳雇主”何以最佳的討論也許會一直持續下去，日日出新，并見仁見智。
敬業帶來業績
在談到獲得“最佳雇主”殊榮的這些公司的員工滿意度話題時，翰威特大中華區咨詢業務總監Simon Keeley認為，一個重要的問題在于，員工敬業度與滿意度其實有著很大的差別——滿意的員工不一定會帶來敬業的行為方式。只有當員工有了良好的敬業行為，才能幫助公司達到它商業上的目的和成果。
對于員工敬業度，員工的三種表現可以體現。第一是看員工是怎么樣來說和評論他現有的雇主，是否用一種積極、正面的語言來描述這家公司、他的同事以及他的工作;第二是看他是否能夠花額外的心力并致力于那些促使公司獲得成功的工作；同時，他是否希望能夠長久地待在公司，而非把現有工作當作暫時的行為。
翰威特認為滿意度與敬業度最大的不同在于，滿意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業的行為方式來幫助企業達到其經營目標。滿意度可能基于許多方面而產生：也許員工只是因為公司離住家很近，就會感覺這份工作比較滿意；有的對公司所提供的食物，如免費的午餐，而讓一個員工覺得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會讓他感到相對的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來敬業的行為。
但公司的挑戰不是在于促使員工滿意，而在于如何能夠讓員工有敬業的行為。只有敬業的員工才會對公司的績效改善起到最大的推動作用。
通常來說，滿意的員工可能敬業，但是并不一定完全敬業，這只是一個必要條件，而非充分條件。
因此，第一個是看滿意度，第二個是看哪些滿意度因素對敬業度有更大的影響。
錢要花在刀刃上
翰威特大中華區商務發展副總裁劉淵說，客戶告訴我們，翰威特的調研方法與其他公司做滿意度調查有非常大的不同。其中最大的不同點在于翰威特用員工敬業度的六大驅動因素來評估員工在情感和知識方面對企業的承諾或參與度。事例來說，當第一步的滿意度調查結果出來以后，比如說生活質量分數是70%，員工的職業發展機會滿意度分數是50%，工作環境60%，人員關系40%，薪酬福利30%，內部規程80%。在其他許多公司，這一步就是它項目的終結�？蛻裟玫竭@個結論，自然而然會找出滿意度最低的部分，比如說，“薪酬福利”部分，然后是花大力氣把有限的人力資本投入進去進行改善。
但是翰威特要做的下一步是，找出每個部分針對員工敬業度的影響指數是多少。例如，我會考慮：如果改善了薪酬這塊，員工敬業度能提升多少；對內部規程進行了相應的改善，又能提升員工多少敬業度？這個結論最后也許能表達一個觀點：雖然薪酬版塊的滿意度只有30%，但當我要提升員工敬業度到一定百分比時，也許對員工敬業度影響最大的并不是薪酬，我要改善的也許是別的版塊，比如說是員工的職業發展規劃。
這種影響力指數，從商業層面上，對企業經營者最關鍵的是，他把有限的人力資本投資在這六個方面的哪一塊，能夠使敬業度有最好的提升？錢一定要花在刀刃上。
最佳商業成績的關鍵動力
2003年與上一次（2001年）的調研比起來，在員工敬業度方面最大的差別是從最佳雇主的角色來看，員工敬業度有一個飛躍式的上升。2001年員工平均敬業度指數為68%，2003年為80%，而全國平均（包括最佳雇主和其他公司在內）指數2001年為40%，2003年為54%。從這點來看，最佳雇主在這兩年中，他們表現出更加專注于員工敬業度的提升，更加專注于能夠有助于公司經營目標和策略達成的有益的員工行為。
對于企業提高自身管理水平、經營業績的意義何在？和上述的幾個指數相關的是，翰威特發現，最佳雇主與其他公司相比，有更加出色的經營業績。這不僅僅從中國調研中可以看出的，而且在亞太區乃至全球的對最佳雇主調研中，都存在同一個規律和趨勢。從這一點上，對員工敬業度更加重視、取得良好效果的最佳雇主，將取得更加優異的經營成績。
盲目取悅之弊
有一個要強調的關鍵的點是，最佳雇主所做的，并不是員工喜歡什么，企業就提供什么，并不盲目地對員工很nice，他們著眼于那些對員工敬業度和行動方式影響最大的因素，他們非常認真和努力地考慮，持之以恒地采取行動，加以改善。這些因素導致了最佳雇主有相對好的盈利能力。而非盲目地取悅員工。
翰威特中國的盈收70%來自中國企業，翰威特認為中國的企業跟國外企業在這個問題的認識上差距甚遠。國內公司認為對員工敬業度重要的一個影響點是要對員工“很好”，很體貼，這是在員工滿意度這一層面上。但現在越來越多的公司慢慢認識到，對員工好是遠遠不夠的。這是翰威特在這個領域中，把人力資源管理理念與中國本土公司結合的關鍵。
劉淵說，翰威特要花比較長的時間來教育這個市場，但并不認為這很困難。只是中國企業太多了，對我們而言是個挑戰。
薪酬福利版塊，對于任何公司來說，毫無疑問永遠是最重要的。另一個毫無疑問的事實是，薪酬福利也是永遠得不到最好滿足的版塊。但有一點，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當中導致長久敬業度的最關鍵一點。所以國內企業把這一點作為關鍵，可能是有偏差的。翰威特在國內做的很多case表明，第一重要的是員工的職業發展途徑，第二重要的是員工與他直接上司的工作關系，第三重要可能就是體現在薪酬福利版塊中的內容。相反，多次的調研并未表明薪酬是第一重要的。
病因與藥方
調查與咨詢業務如何連接？這兩個是相關聯的。在調研時，我們給客戶一個明確的比對：就公司內部而言，哪些因素相對做得好，哪些因素做得不夠。然后與最佳雇主相比（如果沒有進入最佳雇主，可與最佳雇主整體相比），找出存在的差距。
有些公司在了解了這些差距以后，會求助于翰威特，彌補改進這些差距。翰威特便會提供服務，并同時根據員工問卷調查的結果，幫助企業設計改進的程序和方案。
調查和咨詢都很重要。這就像一個人去看病，第一重要的是了解病在哪兒，第二個是用什么方子來治病。就很難說方子重要，還是找出病因重要。 |
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2012-04-14 16:11:11