培訓課程開發投入巨大，按國外相關統計，開發1小時的傳統面授課程需要投入30~40小時，開發視頻課件則可能需要200~400小時。因此，必須是重要的、有足夠使用人數和使用次數的培訓課程才值得企業進行內部開發。那么，到底哪些培訓課程是重要的，企業該如何選擇呢？

基于戰略落地和業務推廣的課程開發

圍繞戰略和業務落地類的培訓由于對企業的發展支持作用大、使用人數多而成為內部開發的重點，包含企業文化類、戰略宣貫類、新產品類、新業務政策類等課程。

戰略落地類課程

戰略落地類課程的開發邏輯是助力變革推動，按照變革導入、變革設計、變革推動的邏輯展開。例如，企業推動績效管理體系建設，首先需要進行績效管理變革意義的導入，然后進行績效管理體系設計，最后進行落地推廣。

這個過程前兩個階段需要的培訓一般由咨詢公司提供支持，企業基本不需要開發課程，而第三階段的變革落地則需要開發績效管理體系落地的課程，包括針對公司管理者的“某公司績效管理體系解讀及執行”，針對員工的“績效管理體系解讀和應用”。此外，類似的課程還包括“企業文化落地”“公司戰略宣貫”“信息化建設落地”“六西格瑪質量管理落地”“5S”等。

業務落地類課程

業務落地類課程的開發邏輯是產品推廣過程，依據市場導入階段、系統建設階段、業務推廣階段和運行維護階段不同專業和崗位任務的需要開發對應的課程（見圖表1）。例如，銀行要推動金融IC卡業務發展替代磁條卡，在市場導入階段需要開發“IC卡基礎知識”課程；在系統建設階段需要開發“發卡系統改造”和“收單系統改造”等系統改造類課程；在業務推廣階段需要開發“收銀員操作培訓”“行業化應用”類等應用類課程；到系統運維階段，“系統維護與故障排除”“業務差錯處理”等運維類課程就成為開發的重點。企業并不需要每個階段都親自開發課程，開發精力應多集中在業務推廣和運維階段，常見的課程包括“新產品銷售”“新產品服務”等。

總之，戰略推廣和業務落地類課程的重要性高、內容企業個性化程度高、使用人數多、對業務支持大，企業應該優先進行內部課程開發。

基于人才發展的培訓課程開發

基于人才發展的培訓課程開發也是企業課程開發的重點，本文將重點介紹以下幾種類型。

全員職業素質類課程

職業素質課程體系有多種構建方式，有的企業建立了全員勝任力模型或全員素質模型并根據這一模型構建課程體系，大部分企業會直接借鑒通用模型構建課程體系，一般包括四個方面的課程（見圖表2）。其中，面對公司類課程需要企業內部自己開發，而其它三類要根據企業的需求和能力決定是采購外部通用課程還是需要二次開發。

管理人員培訓課程

大部分企業的管理人員培訓課程體系是以素質模型為基礎構建的，如圖表3、圖表4所示，根據素質模型的行為等級要求來對應課程。這類課程大部分是通用課程，是否需要進行二次開發要根據管理者人數和企業人才培養的精確性來確定。先進企業會首先開發班組長或基層管理者的培訓課程。

同時，這種模式忽略了一個問題，即管理者不是在真空中開展工作，而是身處具體的企業擔任具體的職務。因此，基于企業戰略和商業模式所決定的商業環境、管理環境是優先要開發的課程，例如“某公司的企業戰略”“某公司戰略規劃與計劃管理體系”“某公司價值創造和財務管理體系”“某公司的人力資源戰略和運作體系”等。

技能人員培訓課程

技能人員大部分是以標準化的工作任務為核心，例如，生產線操作工人、加油站加油員、汽車維修工等。技能人員的課程體系一般分為兩個部分：一是相關技術原理，二是實踐操作，對技能人員的培養基本采取“技校+認證+在崗培訓”三部分相結合的方式。

有些大型企業因市場缺乏某類技能人才而與技術學校合作，定制培養人才；也有部分國企把原有的職業學校合并到培訓中心來承擔這一職責。企業不僅需要開發基礎理論知識課程，更需要開發對應的實訓課程，對于不具備條件的企業來講，大多是依據標準作業流程SOP/SOC進行在崗培訓，這時需要開發的是SOP課程，通過師傅、訓練員或班組長執行。

專業技術人員培訓課程

專業技術人員是許多企業的關鍵人才，例如，銷售代表、研發人員、生產管理人員、項目管理經理等，他們的工作特點是同樣的工作任務遇到的情形會有不同，例如，項目管理的知識體系、工具等都是標準化的，但即使相鄰兩棟設計一模一樣的樓在建設時，由于周邊環境、地下水、施工季節、施工隊伍等因素的影響，在管理時也會有不同。所以專業技術人員必須具備跨情景遷移的能力，建議采用德國當代典型工作任務法來構建課程體系。在這個體系中，依據典型任務構建工學一體化的課程，例如，圖表5是銀行個人客戶經理的一個典型工作任務——銷售標準個貸產品，其中包含了知識類課程、技能類課程和基于典型工作任務的綜合應用類課程。這種方式將培訓與工作緊密連接，課程體系中需要根據專業技術對公司價值創造的重要性進行開發規劃，例如，銷售型企業中銷售代表的培訓課程是需要優先開發的。

課程開發策略

雖然內部課程開發的類型有所不同，但在具體開發的過程中，企業可以針對企業戰略進行方案化而非模塊化的開發。

圍繞戰略需要

企業不同發展階段需要的能力是不同的，在生存期和發展期企業沒有能力進行大規模的人才培養，更重視在招聘和實戰中學習。因此，這類企業的培訓課程開發要重點圍繞戰略和業務落地展開。而大型或超大型企業，則需同時兼顧戰略業務落地和人才發展兩大類課程開發。

方案化開發

培訓不是為了“知”而是為了“行”，課程開發要圍繞一個主題或一個任務，按照“學—練—用”的邏輯開發完整的學習方案包，而非僅僅是開發知識輸入類課程。例如，圖表5所示的課程如果只開發產品知識、風險知識和業務系統操作課程而沒有開發基于典型工作任務的整體應用課程，是無法幫助客戶經理更好地實現銷售目標的。

因此，企業要優先開發對業務影響大、使用人數多和稀缺程度大的內部課程，同時按照方案進行整體開發（見圖表6）。