把培養領導者作為企業培訓的首要任務，實際上是企業從學習型組織到教導型組織轉化的一個重要標志。許多成功的企業都把培養中層以上管理團隊作為企業發展的首要任務，因為中層以上管理團隊是企業穩定向前發展的基石。
　　百事可樂把這種培訓的理念應用到企業中。在安利可接任百事可樂總裁的前18個月內，他有1/3的時間，用在培訓企業中層領導者上面。這位看似不務正業的老總，坐在他自己的“戰爭學院”里，培訓百事可樂新一代的領導人，為百事可樂的未來做準備。一次招收九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續到深夜，安利可從說故事到分享自己的事業歷程，還有自己對企業建立、成長與轉變的看法。他還親自輔導并且要求每位學員，根據自己的情況，發展出個人的企業經營風格與觀點，讓他們成為領導人。同時，每個學員要負責一個讓百事可樂成長的重要計劃。每個學員在安利可逐一輔導下，會分別列出理想目標與執行計劃。學員在課程結束后，會回到崗位上，開始進行各人的計劃。數月后，這些學員會再回來接受幾天的進度檢驗。與此同時，新的梯次開始。
　　結果是，通過幾個梯次的培訓，安利可為百事可樂培訓出近百個更上一層樓的優秀中堅領導者，這些領導者不但以優異的能力和專門計劃，讓百事可樂有一個飛躍發展和強大的獲利能力，更為重要的是，當安利可接任總裁以后，這批領導者熟悉安利可的經營思路和理念，配合緊密，同時，他們按照安利可的思路，開始培訓起其他的領導者。
　　通用總裁韋爾奇15年來，風雨無阻，平均每半個月就抽出一天時間，到通用的領導發展學院，與新進員工、中層主管和高層管理者進行互動，而且通常會以半天的時間，傳授領導者的經驗。
　　英特爾CEO葛洛夫每年也開課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產品周期愈來愈短的產業中，保持領先地位，以及作為領導人，應該如何帶領企業成功地航行于變動的洪流中。
　　而10多年前，從電信巨人AT&T分家中獨立出來的地方電話公司Ameritech,過去壟斷市場，企業文化充滿緩慢而老大的官僚習性，員工的價值觀，不外相信終身雇用、共識與穩定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁weiss，通過培訓不一樣的新領導者，推動空前大改革。他與前后兩任總裁排除萬難，通過培訓公司100多位主管，并且與他們共同討論出來新的核心價值觀，來改變企業舊有的價值觀。同時，公司又推出長達兩年的“突破計劃”，通過培訓出來的100多位主管，向6萬多名員工灌輸新價值，改變了公司原有的生活方式。
　　是的，看出什么變化來了嗎？
　　這一變化已經由美國密西根大學商學院教授提許通過25年的研究，發現出來。提許歸納出一個簡單卻有深意的結論：成功企業贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。雖然組織領導是一個老生常談的話題，但是提許卻指出了領導其實并不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。因此，提許指出，建立“教導型組織”是未來企業的發展之道。
　　成功的企業與成功的領導人的關鍵能力，就在于創造更多的領導人，領導的優劣，是企業能否成功的真正關鍵。成功企業的核心能力，在于教導領導者的能力，因此21世紀的企業，不僅必須成為“學習型組織”，更要進一步成為“教導型組織”。教導型組織的核心，就是組織重視培養領導者，通過領導者再去培訓更多的員工成為未來的領導者。
　　在這一點上，西方的管理科學恰好與中國文化中以重視人的核心哲學思想不謀而合。相信，隨著把這一思想的逐漸系統地通過分解為一項項可執行的動作，以人為核心的儒家哲學思想將在未來占據中國企業總體經營方向。
　　實際上，市場、產品與技術恒常在變，企業要掌握變化的方向，應付多變不確定的未來，需要優異的領導�，F在對于組織判斷的價值，已經變化為不能只著眼于眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續到未來。而這些，需要企業要有一個好的領導人，對于領導人好壞標準的判斷，不能只視經營決策與行動的好壞，而要看這個領導人能不能教導他人也成為領導者，以建立永續成功的組織。
　　這是企業培訓的最高境界，只有先不斷培訓出企業各個層級的領導人，才可以讓這些領導人帶動組織的每一個部位向前行，一致的行動。