如果把培訓只是看成培訓，那就太窄了。培訓人的視野要廣，思維要寬，研究要深。如果只是把培訓看成是請個人講個課，那你還停留在5年前的培訓思維。在一定規模的組織里，培訓除了為業務培養人才外，最起碼可以支撐業務做以下5個方面的事：

1、學習促發者

我們都知道“721“理論，可是我們平常關注”1“關注的太多，而關注工作場所中的學習太少。當前各種學習技術非常多，如行動學習、世界咖啡、復盤、微課等，這些技術都可以支持到工作場所中的非正式學習。

如，我在國藥大學時，很多部門在召開全國的線條會議時，會拉我們的老師去主持世界咖啡，他們發現這種方式比以往只是老大在上面講下面人看手機效果來的好多了。其實，他們也應該發現，這種方式促發了參會者之間經驗的交流，是非常好的學習方式。

京東大學有個學習產品-京東talk，就是找到業務的牛逼人物，讓他們來分享經驗，也是非常好的一種學習方式。我們看到業務部門每周開例會沒有條理沒有章法，但是如果用復盤的方式，那將是非常好的自我學習方式，如果把例會策劃成經驗分享會，那效果將會非常好。所以作為一個人才發展從業者，如果將學習的戰火燃燒到業務中去，燃燒到業務的日常工作中去，是我們非常核心的功能之一。

2、經驗提煉者

微課目前非常盛行，但是我們發現流于形式的偏多，把原來傳統的通用課碎片化，整成微課的做法。其實，基于業務中“針尖大“的問題梳理經驗，形成標準的方法流程的微課才更有生命力。

廣泛征集業務痛點，針對每個痛點找4-6名專家，通過利用焦點小組課程開發的方式把他們的經驗萃取出來，然后廣泛傳播，找更多人實踐和拍磚，迭代優化。相信會沉淀出一大批自己組織的鮮活的解決業務問題的知識資源。

2014年中國移動廣東學院面向全體員工開展了基于用戶產生內容（UGC）的微課大賽，鼓勵員工基于最佳實踐、流程微化、技能提升、知識提煉的微課制作，以給方法、給工具、給平臺、給動力四步循序漸進，全省1100余名員工參與大賽，產出5000多門微課，40門精品微課。

3、人才挖掘者

針對培訓功能的定位越來越模糊，廣泛的說法是要轉型為“人才發展”，更前沿的說法是“人才供應鏈”。也就是要求我們要做前后的延伸，在卓尚服飾、思源控股這樣的企業，他們沒有企業大學、培訓中心這樣的說法，他們直接叫人才發展中心、組織發展中心，將職能延伸到人才的招聘工作。

很多人越來越認同“招聘比培養更重要”，作為人才發展中心或者組織發展中心的定位首先我們要界定人才標準，不管是通過對績優人才的觀察也好，在學習項目中的挖掘也好，總是能夠梳理出優秀人才的標準。如果可以前移，則可以為人才招聘構建標準，同時為高潛人才的挖掘貢獻方法論；進一步我們看到，在學習項目中的選拔人才也是一種非常好的做法。所以陽光大學為公司更好的吸引人才，制定了標準并專門開展了面試官的培訓。

4、品牌打造者

企業大學或培訓中心的運作可以提升企業注重人才培養的形象，是一家企業規范化運作、“以人為本”的象征。招銀大學目前已將品牌打造作為其職能之一，所以在很多論壇上可以見到他們的身影，相信其優秀經驗的輸出也成為承擔社會責任的最佳體現。

國藥大學盡管沒有將品牌打造作為核心職能，但是好多業內朋友知道中國醫藥集團和國藥控股股份有限公司是通過國藥大學的對外分享而了解到的。同樣，陽光保險集團原來很多朋友并不知道，但是近1年內陽光大學的成功運作，也為其公司品牌的打造加了很多分。最起碼我知道陽光保險是通過陽光大學了解到的。

5、客戶培養者

華為大學、中興大學非常大的一塊業務就是為其下游客戶提供培訓，中興大學一年1個多億的收入就是這樣來的。當然，一般培訓部門很難做到這樣的實力和規模。但是我們仍舊可以為業務發展做出貢獻，促進業務和客戶構建良好的合作關系。

最近陽光大學的案例為我們提供了一條非常好的路徑。他們為其某子公司的潛在客戶提供了3天高大上的培訓，這些客戶的年保費額都在100萬以上，可以說高水準的培訓服務對于陽光大學這樣的企業大學來說是非常容易的一件事，而且其優美的、歐式的、如哈佛大學一樣風格的建筑也給學員留下了很好的印象，這同樣是企業實力的象征，所以這樣一次美好的學習體驗讓這些高潛客戶現場承諾1000萬以上的保費貢獻。

國藥大學在去年開始嘗試為醫院客戶提供培訓服務，邀請客戶到國藥大學參加3天的高水平的培訓，同時我們要求當地子公司的銷售總監必須一道陪同學習，在3天學習過程中，變甲乙方關系為同學關系，同吃同學同討論，通過深入挖掘客戶需求，也為我們日后為客戶提供更好的服務奠定了基礎。我也曾經到5家醫院里為他們的中高管提供管理類課程培訓，同樣受到客戶好評。

還是回到開頭那句話：如果把培訓只是看成培訓，那就太窄了。定位決定價值，思路決定出路。盡管看起來像是給自己找活干，但是培訓人如果不多給自己找點活干，那就越來越被邊緣化了。