你有沒有于遇到過在報培訓方案時，領導以一句“沒有技術改革，培訓什么？”或者“又要浪費那么多錢，有必要么？”給你搪塞回去的情況？在企業成本吃緊的時候更是如此，培訓部門似乎成了成本部門而非業績支撐部門。尤其是一些對于技術人員或者是管理者的培訓，培訓結果往往是潤物細無聲的，那么如何讓培訓的效果顯現出來？如何讓領導意識到培訓的必要性和重要作用呢？這就需要一些量化的指標來提高說服力。畢竟數字的力量比鞭子更厲害。

培訓有用么？當然！ Ewart keep曾經說過，培訓和培養是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現經營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源的責任。全球知名的電信商摩托羅拉甚至信奉“在培訓上投入1億美元，就有30億美元的回報”的信條。雖然培訓的作用任何一位企業的管理者都說得上來，但是具體到某個時期某個種類的培訓，其培訓的現狀和效果，卻未必會得到企業領導的認可，甚至會被認為是沉沒資本。

那么企業的培訓效果究竟如何呢？企業的人力資源部門又是通過什么樣的評估方法來展示培訓效果的呢？事實上，現在企業流行的做法中，對于培訓效果顯性化的做法很有限，最為常見的要數柯克帕特里克的培訓四層次評估模型。它認為企業培訓活動效果應該從四個維度進行效果的評估：反應層面的評估、學習層面評估、行為層面估評和效益層面評估�，F實中最常見的為反應層面的評估，如通過問卷調查的形式來了解受訓者對于培訓講師、培訓內容以及培訓課程的總體感受，有一些還會通過一些考試或者考核來考察員工通過培訓學習到的內容，即學習層面的評估，而第三和四個層面的效果不僅僅是人力資源部門的責任，還需要用人部門的配合和評估，而且效果往往難于量化，因而實施的企業往往很少。

通過培訓改變員工行為進而影響企業績效正是企業高層管理著所關注的東西，只有將這種功效顯示出來，才能夠讓培訓功效躍然紙上。事實上，做到這個層面的企業為數不多，我們以T基金公司培訓評估現狀為例，在下文中展示如何改變現狀，顯性化培訓效果。

T公司的培訓緣何“吃力不討好”？

T公司創建于2004年11月，注冊地在天津，注冊資本1億元。公司經歷近五年在資產管理行業的上下求索，開始得到了媒體及社會的關注，2008年被《北京青年報》評選為2008年度金牌成長基金公司。截止到2012年1月，公司總共有84名員工，其中博士、碩士學位約占總數的52%，投資團隊24人，市場團隊30人。就是這樣一個成長型的公司，在培訓的道路上卻走進了死胡同，不光企業高層開始不重視其作用，連員工的參與積極性也在不斷降低，本來是企業發展的一項能力支柱和員工成長的福利建設，現在卻淪為人人喊打的“跳蚤”，原因何在呢？

T公司現在采用的培訓方式主要分為三類：新員工的入職培訓、在職培訓和一些特殊類型的培訓。新員工的培訓一般是在新員工報到后一周的時間里，由公司安排。首先是由管理者和人力資源部門對新員工進行認知培訓，這主要包括企業概況、企業制度、員工守則、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中培訓。接下來，結合新員工將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導；在職培訓是結合員工所從事的工作需要，主要對其進行以崗位和專業為主的培訓。目前在職培訓以講課為主，重知識傳授，輕技能訓練，課堂主要為單向教學方式；特殊培訓包括出國培訓、在職研究生（博士）學習，以及公司認為有必要的研修或者培訓項目。

從培訓的項目和形式上來看，T公司的培訓應該是全面覆蓋了，然而幾年下來，效果卻不斷受到詬病。員工開始不斷抱怨，培訓的形式過于單一，而且由于老員工的技術水平也不大一致且沒有相應的培訓計劃，內部培訓效果大打折扣。而且在職培訓缺乏培訓激勵機制，一方面企業內部的在職培訓沒有向員工頒發的正規學歷，另一方面接受在職培訓又與勞動報酬不掛鉤，因此員工接受在職培訓的積極性開始不斷削弱，逐漸失去了學習的積極性。即使對于特殊性的培訓，在進行人員選拔的時候，也沒有統一的選拔制度和培養方案，隨意性大，讓部分年輕員工感覺自己并沒有受到應有的重視。人力資源部門可謂是有苦無處訴，吃力不討好。

什么讓培訓成了“過街老鼠”？

T公司存在的這些抱怨并非空穴來風，而且在很多中小企業也非常常見。分析原因無非有以下幾條：

1.公司規模過小，沒有設立正式的培訓部門，甚至沒有正式在人力資源部門設立培訓崗位，往往是由人力資源部門分管干部晉升的員工來兼職，因而沒有正式的培訓計劃和規劃，培訓制度更無從談起，培訓的需求主要是來自與企業業務部門的需要，并沒有按照現代培訓制度進行培訓需求的總體分析和規劃，出現“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的現象。

2.培訓結果無人問津。因為沒有正式的培訓機構，企業在組織完培訓之后，往往就束之高閣，最多就是在企業領導想了解培訓課程的時候，進行一下反應層面的培訓評估，至于培訓讓員工學習到了什么，對于員工的行為有哪些方面的改善，甚至對于企業業績的影響，則無人問津，致使業務部門和人力資源部門對于培訓效果認識模糊，甚至認為培訓與不培訓區別不大，低估了培訓的價值。

3.培訓激勵機制缺乏。因為缺乏對于培訓結果的客觀評估，因此就很難繼續對于培訓成效好的員工進行適當的激勵，例如沒有對培訓成績優秀者的獎勵制度，沒有將培訓結果與員工報酬、職務晉升、職業生涯緊密結合起來，進而影響到員工的成長和自我價值的挖掘，同時打擊了企業員工自我開發的積極性。

建立恰當的培訓效果評估機制

從T公司的案例中，我們也不難發現，其人力資源部門也可謂是費盡心機，然而卻沒有得到應有的好評和歡迎。這種狀況一方面與企業的發展階段有關，另一方面人力資源部門也要進行及時的反思：如何才能夠讓各方都看到培訓的效果進而積極實施與參與呢？其中很關鍵的一步就是建立培訓效果的評價機制。

前面文章中我們也提到，目前流行的培訓效果評價機制主要是柯克帕特里克的四層次方法，那么我們如何借鑒這一先進的方法，在培訓效果評估階段，引入適合中小企業的評價手段和方法呢？

首先，明確職責分工，培訓并非只是人力資源部門的事情。如果要想很好的推行第三和第四層面的評估，我們首先要明確的是，培訓評估并非人力資源部門專屬的責任，需要企業務部門的配合，尤其是員工行為改變方面的效果，往往因為業務部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進而改善績效的能力，卻因為不能形成習慣帶來長期、有意識的行為改變，最終使得培訓效果減弱。因此首先要適當的吸引業務部門主管參與。

其次，建立培訓評估制度。無論對于專業培訓還是技能培訓，及時的考核和測評是非常必要的。這不僅僅包括對于培訓過程本身的問卷測評，還包括對于員工學習效果的測評，可以通過考試、角色扮演、管理游戲等，對員工實際的學習效果進行指標性打分，并對學習成績突出的員工給予適當的獎勵，比如說頒發獎狀、口頭表揚以及未來給予更多特殊培訓機會等等，讓員工在參與之后能夠獲得適當的激勵。

對于培訓評估制度的建立，其中最難確定的恐怕就是評價內容和標準。評價內容和標準的主要來源為培訓需求分析，包括組織分析、崗位分析和員工分析。其中組織分析主要是組織整體發展方向需要員工擁有哪些方面的技能以及達到什么程度，而崗位分析主要是完成崗位本職工作，員工所需的管理和專業技能是否具備以及程度如何。而員工需求主要指的是從員工個人出發的一些特殊性需求的滿足程度。這些都可以作為培訓效果評估的指標和關鍵點。

再次，建立培訓考核制度。這里的考核有三個方面的內容，一方面是對于培訓師的考核，可以通過學員打分，同時人力資源部也要對培訓講師是否按照公司規定的培訓管理程序操作進行考核；另一方面是對于學員的考核，考察學員對于所學內容的掌握程度；第三是對于人力資源部門本身的考核，包括對于考核年度、季度乃至于月度培訓計劃制定是否準確、及時、總培訓次數是否達標、培訓組織管理情況、各級人員對培訓的滿意度以及培訓檔案的準確性等指標。

通過人力資源部門與業務部門的合作，不僅僅可以促使員工的培訓與行為以及業績相結合，進而影響企業績效，使得培訓效果顯性化。高層管理著和人力資源部門通過調查和摸底，了解培訓的實際效果和現實反映，一方面讓高層對于評估效果做到心里有數，另一方面可以監督培訓在工作中的實施和作用，加強員工參與，形成一個良性的循環，最終提升企業績效，讓培訓的效果不再默默無聞，而是成為企業人才隊伍建設和業務目標完成的助推器。