工作原因，平時一直在與大量HR伙伴的溝通交流，筆者發現民營企業的HR難以駕馭“薪酬體系”。為什么自己的專業領域還難以抉擇？

一、企業管理層面

1、薪酬制度不健全

      在民企中，很多公司根本沒有一個完整的薪酬制度，工資的結構更是缺少合理性、科學性、市場性。各項獎勵、年終獎金沒有一個標準，全憑老板一句話，管理的層面還停留在人治而非法治。與老板關系好的，聽話的獎金就多一點，老實的、不常與老板溝通、匯報的就少發一些。

2、規章制度變化太快或得不到有效執行

 在民企中，規章制度變化太快，原有的規章制度員工還沒有搞明白或還沒有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虛設，不能得到切實、有效的執行與落地。嚴肅性不夠，薪酬管理的隨意較大。

3、領導的命令代替了規章制度

 在民企中，很多情況不是按章辦事，而是根據老板的命令做事，在老板的命令與公司規章制度存在沖突的時候，也沒有人敢給老板提出建議，因為企業是他的。造成HR難以駕馭的主要原因有：

 （1）公司高層領導的風格問題，這是最根本的原因，也是最難的障礙與突破。

 （2）公司的內部管理沒有一個長遠的戰略眼光，當企業發展迅速時，老板只注重市場與銷售，而把非營銷部門忽視了。總認為那都是后勤部門，銷售與市場真的搞上去了，卻發現非營銷部門的人員出問題了，跟不上企業的發展，員工開始離職、不滿意了、抱怨了、消極怠工了。結果才發現公司的激勵機制出了問題，但發現的時候已經晚了，部分的優秀員工已離開了公司，跑到自己競爭對手的公司，為自己的對手培養了人才。

 （3）企業重視結果公平而忽視了過程公平，薪酬制度建設其實質是為了實現過程公平，很多企業老板在搞薪酬體系時總是神神秘秘的。不讓太多的人知道，保密保密再保密。結果還是沒有做到保密。薪酬建設就要讓不同層面的管理者積極參與進來，了解薪酬、如何設計薪酬。讓他們知道為什么要這樣設計，為什么這樣考核。公平的前提是認可。

 （4）只相信自己，不相信市場，不相信科學。注重了內部公平卻忽略了外部公平，缺少市場薪酬的調查數據。所以公司沒有外部的競爭力，從而導致了優秀的人才流失。

 （5）制度的制訂人是老板，帶頭破壞的人還是老板。HR只不過是一個宣傳、操辦的部門，沒有將HR的價值真正提升到一個企業戰略與合作伙伴的層面。

二、HR自身管理層面
1、薪酬體系設計與組織績效沒有完全匹配

 在設計薪酬體系時，HR往往只站在自身的角度或部門的角度來考慮薪酬設計因素，卻忽略組織戰略與組織績效。薪酬的目的就是要解決內外部公平的問題，同時又要考慮到組織效益、利潤等因素，錢從何來？企業的經營目標、財務來源、產品的結構。年度調薪的依據是什么？怎么調與如何落地？所以HR伙伴們首先要了解企業經營狀況與所處的發展階段，制訂與組織發展、組織績效相吻合、相掛鉤的薪酬體系。

2、 專業技能不夠強、不夠深、不夠廣

 在設計薪酬體系的過程中，不光是一個設計過程，其中還牽涉一系列專業的評估、分析、計算等工具，HR不能完全依賴咨詢公司。不同的崗位、不同的級別他們的薪酬結構也各不相同，物別是薪酬結構權重上尤為重要。所以在設計薪酬體系的過程中，HR一定要親身參與并了解足夠的組織信息、崗位的特征。深入訪談不同層面的意見加以總結。善于利用科學的薪酬評估、分析的工具，剔除因個人因素所造成的不合理現象。

3、 薪酬體系建設的定位、原則不明確

 （1）制訂薪酬體系首先要清楚，為什么要建立？

 （2）是公司薪酬水平低于市場水平還是企業內部自行調整？

 （3）為了留住關鍵崗位的人員與核心崗位人員？

 （4）規范薪酬管理機制與吸引外部優秀人才的加入？

 （5）制訂薪酬是激勵部分人員還是盡可能多的人員？

4、 HR溝通、影響力不夠

 由于HR自身缺少各類的專業技能、相關業務部門的信息、組織戰略，所以在與企業老板溝通的時候就很難與老板達成一致。因為你高度不夠，深度不夠，廣度不夠，所以往往HR提出的相關建議與方案很難得到老板的認可，更不用說去影響老板、說服老板。

 總而言之，HR要想駕馭自己的專業領域，除了擁有過硬的專業知識與操作經驗，還需具備對組織內各個業務流程深入了解與分析、了解組織不同階段發展的需求、了解各個層級真實的需求能力；HR只有跳出自己本身的視角，用組織的眼光與業務的需求來衡量HR，我們才會發現自己的不足，找到支點，HR才能從真正意義上發揮自己的優勢。