前言

 

過去這些年的大好年華都花費在了人才開發專業領域，尤其是專注在其中的績效改進、課程設計開發、以及培訓效果評估幾個子領域。作為一個專業顧問，因為工作角色的原因，一年到頭總有很多機會與來自不同行業、不同企業、不同專業背景的培訓同行們交流。不管談論什么，話題總會扯到“老板們不重視培訓”這個問題上來。至于為什么讓員工、讓培訓管理者們覺得老板們不重視培訓，觀點不一，眾說紛紜。要說明白“如何讓老板們對培訓Say Yes!”，咱們要一起來關注或者回答下列幾個問題：

 

1.老板們為什么對培訓Say No?他們到底要什么?換句話說，“什么”能夠讓老板們Say Yes?

 

2. 如何為你各式各樣的關鍵人才培養項目設計出一條SMART的價值證據鏈?

 

3.如何做好實用有效的學員反應層面評估?如何開發和應用這個層級所需要的工具?如何分析數據，如何解讀評估結果?為什么這個應用“最廣泛”的評估層級卻仍然只有少數培訓管理者應用到位了?

 

4.如何搞定一到四級評估中“最難”的評估層級——學習層面評估?

 

5.如何讓學員回到工作后能夠學以致用，而且產生所期望的關鍵行為改變?如何建立一套行為改變的驅動力機制?如何讓這個“最重要”的評估層級變得擲地有聲！?

 

6.為什么在柯氏看來“最為簡單”的評估層級——第四級評估卻成為我們許多培訓管理者們的攔路虎？如何讓第四級評估不再成為天方夜譚或者遙不可及?

 

本文所說的“老板們”類同于“利益攸關方”這個專業術語。對于培訓管理者來說，不同的培訓項目可能有不同的“老板們”，比如：學員、學員直線主管上級、財務、高層管理者（包括HR的高管）、甚至包括外部客戶等。無論怎樣，任何培訓項目一定會服務于兩個老板：學員及學員主管。

 

多少年來，培訓管理者們直接或者間接地感受到了老板們不重視培訓。問及什么事情、什么現象表明了老板們不重視培訓的時候，培訓管理者們提到最多的，比如砍預算的時候，挨刀的首先一定是培訓預算。又比如，公司效益不錯了是業務部門的功勞，培訓頂多算作是錦上添花；一旦業績出問題了被問責的往往首先是培訓，說培訓沒有跟上業務的發展和需要。當問及問什么培訓在企業中是這樣一個地位狀況時，大多數人會說是因為老板們不懂培訓，不太可能看到培訓的作用。有的人認為是培訓管理者自身沒有找到好辦法向利益各方展現出培訓的價值。。。。。。從企業培訓的實踐操作來看，這些理由和觀點“既正確也不正確”。導致利益各方不看好培訓，不重視培訓的原因很多，有這些利益攸關方本身不懂培訓也不關注培訓的原因，也有公司文化尤其是學習文化的原因，當然也有外部大環境的影響。不管怎么說，培訓管理者作為培訓利益攸關方之一，培訓在企業中沒有得到應有的重視一定有培訓管理者自身應該最好但卻沒有做到位的地方。

 

問題一、培訓管理者與老板們不在同一頻道上思考

 

通常情況下，企業的績效需求分為三個層級：工作環境及員工能力（影響因素）的需求、團隊或部門層級的業務績效需求以及組織層面的業務戰略需求（如圖1）. 對于工作環境及員工個體層面的需求屬于戰術性的需求，比如與資源、工具、崗位設計、員工勝任工作的能力要求（知識、技能、態度，即所謂的KSA）。相對于戰術性的績效需求而言，部門及組織層面的老板們關注的則是戰略性的績效需求及其滿足情況，比如市場占有率、年銷售額、品牌、產品、服務等等。

圖1 企業績效需求層級
 

 

企業戰略目標能否實現，取決于企業中的各個部門、各個環節、各個個體是否在“心往一處想，勁往一處使”！很多人認為這個疑慮是多余的，但事實上，很多培訓管理者在這個問題上在無意識地偏離方向。從2012年、2013年、2014年的連續三年培訓行業研究過程中，我們都以調研問卷和代表性訪談相結合的方式，從不同的角度去研究中國企業培訓管理者們在實際工作中，當面對業務部門拋過來的形形色色的業務問題（即所謂的培訓需求）的時候，他們是如何思考和回應業務部門需求的？大多數培訓同行很坦誠的說：面對業務部門提出的培訓需求，我們一般是從圖2的左邊到右邊思考的。比如說銷售部門經理說銷售業績下滑了，團隊士氣也不太好，要求培訓部門提供一些銷售方面的培訓。此時，培訓管理者往往根據既有的思維習慣去分析考慮這些銷售們到底缺什么能力，能力差距在哪里，團隊士氣不高是不是工作態度有問題等等。緊接著培訓管理者會思考到底應該提供什么培訓內容才是合適的，學員回到工作中能夠有行為上的改變，即以前不會做，不愿意做的訓后能夠做到了。這種思維方式是典型的通過管理員工的能力和工作影響因素直到取得最佳業務結果。糟糕的是，很多培訓管理者認為培訓就是培訓，主要是解決員工學到應該學的知識和技能。至于要不要，能不能把培訓和業務結果關聯起來，那不見得是培訓應該做的，也不見得是培訓能夠做到的！

 

 

圖2 企業績效傳導過程

 

事實上，公司的業務部門，尤其是層級較高的管理者們思考問題的方式和邏輯不是從“左邊到右邊”，而是“右邊到左邊”。換句話說，老板們無一例外的都是采用“以終為始”的方式從宏觀到微觀的思考企業績效問題。他們思考問題的出發點是從公司的戰略目標和業務結果出發，看這些業務結果的達成需要怎樣的產品或服務才能支撐。至于員工在工作崗位上需要有什么樣的工作行為，支撐這些行為發生需要掌握哪些知識、技能和態度，老板們認為那是培訓部門應該考慮和解決的問題，這不是他們應該重點關注和考慮的事情。再說了，高層管理者們也沒有時間精力思考到如此細致的環節。

 

圖2揭開了我們培訓管理者一個不愿意承認和面對的痛點：我們關注的問題不是老板們關注的，而老板們關注的我們卻沒有意識到！這個思維方式的巨大偏差和錯位，直接導致了我們培訓管理者所看到的：老板們不重視培訓！培訓管理者把大部分的精力放在分析員工缺什么能力，如何彌補能力差距，卻沒有關注到甚至幫助老板們一起來分析分析“為什么業務方想到了要做這樣的培訓項目？如果這些培訓項目做成功了，最終能夠幫他們達到什么目的？”這樣做的結果會讓老板們覺得培訓做好了是培訓部門分內的職責，做的不好則是培訓部門不作為。要知道，盡管有時候業務方帶著解決方案來（比如銷售經理說要提供銷售培訓），但他們不見得確信自己真正需要什么！

 

問題二只關注培訓的“有效”而沒有充分關注到培訓的“效果”

 

當下企業培訓中，絕大多數的精力和資源主要是放在課程的設計與開發、培訓的組織和具體實施。比如，重心放在關注如何挑選好的老師、安排好的培訓場地、做好培訓的組織和項目的運營實施等。做這一切都是希望提升學員對參訓課程的滿意度，希望學員能夠學到東西。如果這些項目目標均達成了，說明你的培訓項目達到了學員反應和學習層面的很好的反響和評價。從柯氏的觀點來看，這個結果僅僅說明你的培訓項目是“有效的（Effective Training）”。培訓有效是我們培訓管理者們非常關注的，但卻不見得是老板們看重的。老板們看重的是什么？他們看重的是你這個培訓是不是“有效果”。有效果的培訓是指學員把所學東西學以致用，而且帶來了個人甚至所在團隊的業務結果的提升。這就是老板們從“右邊到左邊”的思維模式！只有當培訓做到有效果，而不僅僅是有效的時候，老板們才可能對培訓Say Yes!

 

 

圖3 培訓“有效”&“有效果”

 

問題三沒有建立起業務合作伙伴關系

 

我最近幾個月都因為面癱和耳鳴在看醫生。剛開始在一個針灸領域很權威的專家那里看病，但這個醫生很強勢，每次看病讓我覺得有壓力，病也一直不見好轉。后來換了一個專家大夫，這個醫生非常平易近人，讓我無形當中很樂于接受他的建議，也很積極配合治療。其實，培訓管理者與業務方（比如學員及其主管）的關系類同于醫生和病人的關系。要真正協助到業務部門以及他們的問題的解決，不是培訓管理者本身多么專業就能單邊決定的。這需要二者之間建立起一種互信的業務合作伙伴關系。但在實踐當中，大多數培訓管理者與業務部門之間存在著巨大的鴻溝（圖4）. 培訓與業務在說各自的語言，有些企業的培訓管理者們開始嘗試著去理解業務，去和業務部門形成合作伙伴關系。但從這幾年我們做的行業研究結果來看，培訓與業務的橋梁還沒有搭建起來（圖5）.

 

圖4培訓與業務的鴻溝

 

 

 

圖5培訓與業務的橋梁

 

上述三大問題是導致利益各方不看好培訓，不重視培訓，對培訓Say No的主要幾個原因。