企業努力將整個企業的重心集中于與顧客的關系。收集同消費者接觸中出現的信息，目的是了解這些信息并做出可以引導買主的較有益的估計。

企業最流行的就是戰略，有長期的、中期的、短期的。但往往是空洞的設想和規劃，卻沒有執行規劃的詳盡路線圖和時間表，最關鍵的是沒有保障規劃實現的具體措施，因此，所謂的戰略就是流于紙上的“宏偉藍圖”罷了。

很多管理部門都習慣于到時下達目標，年度目標、季度目標、月度目標，上級向下級下達目標、下級再向下級下達目標，目標成了空洞的數字而已，不能將目標逐時、逐項、逐人分解落實，因此壓力不能層層傳遞下去，目標成了一紙空文。

企業壯大之后，面臨的最大問題就是如何凝聚人心。企業容易形成管理真空。企業要避免這一點，就要真正做到“將支部建在連隊上”，也就是要把企業的文化建設放在基層、放在每一個班組，讓員工當企業的主人，凝聚在企業的周圍。

企業建立績效考核機制是好事，但企業在建立績效考核機制后會出現使獎罰流于形式的現象�？冃�往往會變成隔靴撓癢，考核的多是軟指標，沒有真金白銀來得實際。企業管理信奉的是以數字說話，真刀真槍、獎罰分明。

有起碼充足的存貨，可以及時補充剛剛用完的原料，建立可以滿足任何時間所需的所有原料的存貨。存貨過多會不必要地占用資本，在儲存方面增加開支，增加遭受損失和過時的危險，主要是可能掩蓋改善經營的機會。豐田公司在它的焊接生產線上就采用了及時調整的方法。

經濟活動并不一定要進行很高水平的工業加工。例如農產品加工、制鞋、煙草、珠寶首飾、皮革、出版和印刷。

企業在發展過程中，為了管理的需要，頭痛醫頭腳痛醫腳，會沉積大量的規章制度。制度越多越復雜，執行起來往往找不到參考標準，容易流于形式，產生“多頭”管理，因此監管很難�？此埔幏�、法制化的管理卻最沒有可操作性，容易有人鉆空子。

為了建立現代企業管理模式，企業建立了大量看似完善的生產、工藝、財務、服務等流程，但卻沒有建立起流程之間的有效控制系統和內部客戶鏈關系（即下道流程是上道流程的客戶），出現流程之間的脫節和扯皮，致使效率低下。

管理制造業企業所有資源的方法。將戰略規劃簡化為一系列數字，包括銷售和經營計劃，以及需求管理，這些與主要的生產計劃聯系在一起。生產計劃要求對原料的需求做出計劃，以此實施采購、銷售。

規劃經銷網每一級對最終產品的需要。提供所需最終產品和何處需要這些產品的名單。這要求依靠有關需求的預測，提出訂貨要求，做出庫存水平和對重要事件的估計。

高層領導有能力為取得持續競爭優勢對企業進行戰略領導，將商業計劃、生意，以及現有產品和新產品與供應網結合在一起。

分析產品和交易的類型，以便使生產商和零售商能獲得最高水平的利潤;與此同時，要使顧客的期望和需求得到完全滿足。全國汽車零部件商店協會現正在其成員中試驗這種制度。努力減少經銷網的長期成本和提高買主的滿意度。

設想建立一個通過一種技術基礎設施迅速回答顧客問題的中心。這種技術基礎設施由不同生產領域的人員操作。采取靈活的做法和結束按一種模式制造的方法，使得符合每個市場特殊要求的產品和服務得以發展，最終目的是保證每個顧客找到他需要的價格合理的商品。

由銷售、研究、開發和生產等部門人員組成的跨部門小組發揮這種功能，幫助集中力量革新產品，提供改善溝通的方法，集中于顧客使用的語言。依據長期戰略計劃，確定高層領導每年的目標，以及戰略、管理和經營政策，然后立即在整個企業落實。

那些通過靈活的技術手段進行聯系和擁有可以根據市場要求很容易轉變的制度的組織被稱為潛在企業：它們的目的是在盡可能短的時間內滿足需求。

了解和匯集市場的需求及其對質量和投資的要求，這些涉及為了確保顧客滿意而必須采用的生產資料、銷售方法和服務。其將市場的社會測量資料與時裝流行趨勢結合在一起，依據獲得的信息進行自己的設計，這使企業的生產靈活和成本降低。