從理論上講，一線銷售應該是企業中最渴望能力提升的人群。因為他們每天都面臨現實的問題：被客戶拒絕。那么為什么會出現這樣的狀況呢？

這件事情的根源，在于大多數企業的內訓，并沒有抓住事物的本質，僅僅停留在表面上。具體的說，常常表現在這些方面：

表現1：重銷售技巧，輕銷售思維

幾年前，我們公司幫助保時捷設計銷售新人的培訓項目。在培訓的第一天，內容包括帶學員去一流的餐廳吃飯，去頂級奢侈品店逛店。這樣做的目的，在于讓學員感知到保時捷客戶所處的服務環境，從而激發他們的換位思考。

當時我和老板討論這個設計，他說：“其實銷售是容易的，真正困難的部分是改變思維方式，要能夠從客戶角度思考，否則技巧越多越容易有反作用”。所以在5天的培訓項目，前面兩天的主題是“改變思維方式”，而后面3天的主題才是“銷售技巧”。

思維不改變，行為就很難改變，或者改變了也不會持久。這個道理很多人都懂，但落實到工作上又是另外一回事了。

表現2：系統化問題，局部化處理

在銷售工作中的很多問題，都是系統性的。例如最后客戶不愿意購買，原因可能貫穿于銷售過程的各個環節：

可能是一開始客戶定位不精確，本身找到的客戶與產品匹配度不高；

也可能是溝通中沒有搞清楚客戶的問題，所以溝通在無的放矢；

也可能是產品介紹和體驗環節不到位，客戶沒有感覺到迫切的需求；

但往往銷售人員和管理者總是會覺得自己“逼單”，要求增加“如何逼單”的訓練。這種就是典型的“系統化問題，局部化處理”。但如果把注意力投到這個方向上，看上去熱鬧，未必有多少真的效果。

表現3：管理層有病，給員工吃藥

有位內訓師問我有沒有員工心態培訓的資料。

他們公司的情況我比較了解，業務管理混亂，完全讓銷售人員去打陌生電話，提成低，而且由于最近市場低迷，公司業務方向又變化，銷售人員士氣低落。

我就問他：“你覺得這個有用嗎？”

他說：“沒多大用把，但最近調查區域經理們，覺得最需要上的培訓是什么，經理們反映員工態度不積極，要求提升他們的心態。我們也得做啊”

很多時候，銷售問題出在系統、戰略上，而系統、戰略的問題是管理層的責任，但老是給員工吃藥。既得不到員工的支持，也沒什么實際的效果。培訓部門看上去在工作，實際是浪費資源。

表現4：把員工/老板要求當作培訓需求

亨利·福特講過一句話：“如果我問人們想要什么，答案會是更快的馬”。如果喬布斯按照人們的要求去設計手機，iPhone也就不可能誕生。

對于培訓也是如此，例如上次一位HR問我推薦“提問技巧”課程的老師。這通常就是典型的偽需求。為什么要上提問技巧課呢？因為銷售常常覺得面對客戶不知道怎么提出好的問題，去挖掘客戶需求。但這件事情的根源，是大多數銷售不懂得客戶的業務運作，所以沒辦法找到關鍵點。反過來如果一位懂業務的人，不用什么提問技巧，通常也容易問到點子上。

所以我跟HR說，你還不如去請幾位典型客戶，讓他們跟同事分享自己每天干什么，可能遇到什么問題，對銷售的期望是什么，跟各家供應商打交道下來的體會和建議。很多時候客戶不要錢還分享得挺開心，覺得這家公司挺重視咱們（這是一家行業內的大公司，客戶常常是比較小的企業）。

當然不是說提問技巧完全沒用，而是要透過員工/老板要求去把握關鍵需求。

表現5：以自我為中心，忽略客戶感受

據說在亞馬遜，杰夫·貝索斯開會的時候，會議室里總是空著一把椅子，它代表著決定公司生存的頭號人物：客戶。

當他們討論問題的時候，常常會朝這個空椅子看，問自己“如果客戶在這里，他們會怎么看待這個問題”。

從這個角度，想象一下如果在設計你們公司的培訓項目時，客戶會怎么看，他們希望你們的銷售人員，提升怎樣的能力？

A：希望你們多教教逼單技巧，聊聊如何打騷擾電話，談談如何繞過前臺妹子，怎么跟他們拉關系，更善于忽悠客戶

B：希望銷售有更好的服務意識和能力，更懂客戶的業務領域，幫助他們澄清自己都沒搞清楚的需求，可以解決好他們的問題