二胎政策放開，職場新生代裸辭，隨著時代和政策的變化，人力資源部面對各機構和部門要求加人的壓力與日倍增。解決這個矛盾，靠人力資源部加人只能是解決一時，解決不好還可能陷入無休止的“拆東墻補西墻”的救火狀態。一方面，從深度來看，必須解決人才流失的根源性問題，另一方面，從長遠來看，必須通過人才培養來解決人才隊伍的持續供給，兩個方面相結合，才是“治本”之道。
 

本文僅分享人才培養解決人才隊伍持續供給這一個方面。在尊重客觀的基礎上，人才培養工作最關鍵的角色和責任人不是人力資源部，而是直線管理者。加人需求多的管理者，大概率存在以下兩種“短視”狀況：

重使用，輕培養。當前市場競爭和業績壓力巨大，管理者的注意力聚焦在如何保證日常運營和完成年度業績指標上，最渴望的就是人拿來就能用。因此，僅從當前業務需要和崗位要求出發，尋找目前可使用的人才，解決當前的人崗匹配問題。還無暇顧及如何通過培養，實現組織、崗位、人才的動態匹配。

重結果，輕規劃。通過人才盤點來尋找人才，但并沒有重視人才盤點后的培養規劃。人才成長與進步更多依靠個人自然生長，管理者只看員工成長進步的結果，而沒有從組織與人共同發展的角度，進行培養規劃和過程管理。
 

一、原因分析：管理者對人才培養工作，為什么理論重視，行動忽視？

我們用“要事-急事”象限圖分析一下：

短期業績導向，使業績的重要性和緊急性不斷強化。甚至壓倒一切，在要事急事中一枝獨大。

人才培養具有長期性。所謂十年樹木百年樹人，人才培養往往需要較長的時間，并且成效往往在日積月累之中逐漸顯現。但短期業績壓力使管理者等不及人才慢慢成長。

我們會發現，在管理者的要事急事象限圖里，人才培養往往是“重要但不緊急”的事情，當管理者的“重要且緊急”的事情越來越多，覆蓋了其幾乎全部的精力時，人才培養這樣“重要但不緊急”的事項往往就被擱置了。
 

二、破解之道：給HR支招

實踐證明，直線管理者，特別是一把手，對人才培養工作的重視程度和擔責程度，是人才培養工作成敗的決定性因素，所以，HR要把“C位”留給直線管理者。那么，人力資源部可以創造哪些催化劑，使各級管理者主動參與并發生人才培養的化學反應呢？
 

績效考核是指揮棒，要引導管理者關注人才保留與培養，就必須在考核中增加人才保留與培養指標及權重。

以近幾年人才流失嚴重的銀行業為例，某些銀行對經營管理者的考核打破年度短期業績考核的傳統方式，改為3年聘期考核，并且在聘期考核指標體系中增加長期的、基礎性的、驅動性的指標，使干部考核兼顧長期和短期，人才培養這樣的重要不緊急的事項真正進入管理者視線范圍，甚至成為與業績并重的事項，落地實施。

再如，某銀行在管理者績效指標中增加核心人才流失率指標，對核心人才從年齡、學歷、業績、能力各方面進行規范和認定，制定指導線并進行量化評估，直觀引導管理者關注人才保留和培養。
 

針對人才培養周期長，短期效果不易顯現的問題，需要人力資源部將人才培養劃分成可視化、可量化的不同階段，并對每個階段的培養目標設置里程碑，在管理者和員工達成階段性培養目標時，予以及時的肯定和激勵。

例如，某銀行制定了青年核心人才5年培養規劃，將青年人才從入行到成長為核心骨干劃分為三個培養階段，針對每個階段制定了量化的培養目標和標準，在每一階段通過積分、考核、評選等方式進行效果評估、檢驗，并對達成階段性目標的人才和管理者進行不同形式的獎勵。

最后，通過我們近期對銀行業管理者的廣泛調研，我們發現：很多管理者能夠認識到人才培養的重要性，也想著手實施，但遲遲未動的原因是缺乏具體的方法和指引。

在這方面，某一家銀行做的非常好，他們給每個核心人才都匹配了導師，對導師進行了輔導方法的培訓。同時制定了導師日常輔導動作手冊，用于指導導師開展、記錄輔導過程和結果。作為導師，只需要按照輔導手冊的指引和提醒，逐步完成輔導動作，并記錄結果。從效果來看，核心人才的成長速度和滿意度均大幅度提升。

《搞定》一書中寫到，只有平日里多處理那些“重要不緊急”的事情，才能讓“重要且緊急”的事情少發生，從而徹底告別被各種任務和目標追趕的狀態，輕松自如地控制和處理一切。

智鼎公司副總裁、資深咨詢顧問 李穎

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