在談論
績效時，我們經常會提到
績效考核和
績效管理，在看專業書籍的時候，這兩個概念也經常會交替出現。很多人認為
績效管理就是績效考核的另一種說法，事實上，績效管理與績效考核的概念有著本質上的區別。
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什么是績效考核
從理論上來說，績效考核是指一套正式的結構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。
對于績效考核的定義，說法有許多，在較早期的觀點中有幾種比較經典的描述：績效考核是對組織中成員的貢獻進行排序；是對員工的個性、資質、習慣和態度以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是地考評，它是考評的程序、規范、方法的總和；也是對員工現任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評；績效考核是人事管理系統的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定目的進行的考評，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的；是定期考評和考察個人或工作小組工作業績的一種正式制度。
由此，我們可以從以下三個角度理解績效考核：
1. 績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；
2. 績效考核是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統的和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；
3. 績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。
歸納起來，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
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什么是績效管理
績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序的復雜的管理活動過程。這是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標達成的一種共識，并協助員工成功達成目標的管理方法�？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾�，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。
從以上的定義中我們可以看出，績效管理的范疇實際上要比績效考核的范疇大得多，它更多的強調是一個管理過程。如果我們從語法上來看，績效管理實際上是績效的管理，“管理”是主語，也就是說作為一種管理活動，績效管理首先應該具備管理的所有職能和特征。
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二者的區別
1、績效管理的管理職能
關于管理的職能有很多種不同定義，最被大家所認可的是法國管理過程之父亨利·法約爾在1916年提出來的計劃、組織、領導、協調、控制。
當績效管理具備這些管理職能的時候，它就不僅僅是一個評價結果的工作，而是一個管理循環過程。這個過程不僅強調達成結果，更強調通過管理職能的發揮，通過目標、輔導、評價、反饋等環節促成績效目標的實現。
據統計，管理者日常的工作時間分配大概有70%是用在溝通與協調的過程中，這說明管理的本質就表現為一個持續不斷的溝通交流過程，那么績效管理作為一種管理活動，一定也會表現出這種特征，而這恰恰是績效考核所缺失的。
2、績效考核與績效管理的考核者
管理學里談到管理的主體是管理者與被管理者所構成的一組關系，那么績效管理的主體自然就應該是考核者與被考核者所構成的一組關系。能夠承擔上面提到的各項管理職能并且與員工共同完成目標的考核者必然是員工的直接主管，因為只有他們最清楚員工的目標，也只有他們能夠觀察到員工在完成目標過程中的行為表現，以及最終結果和預定目標的差距。
但是，在具體的企業實踐中，我們經常會碰到員工的直接主管認為無論是績效考核還是績效管理都應該是人力資源部門做的事情，他們給自己的定位更多的是完成業務目標，也就是說在績效管理中人力資源部門和業務主管的角色都面臨著重新定位和進一步明晰。
人力資源管理的概念最早在1954年由德魯克在《公司的概念》里提出來，中國大概在80年代初引進和成立了人力資源管理相關的專業學科。真正到在企業里面建立人力資源管理的概念大概到90年代中后期，在此之前企業中人力資源管理部門大多被稱為人事部或干部人事處，這個時期他們的定位更多的是一個權力審批者或是行政管理部門。
§ 大概在1997年的時候，我在內地一家國有企業里擔任人力資源部經理。當時員工對我們的態度是敬而遠之，原因在于我們從事的實際上是傳統的人事管理工作，這種定位決定了無論是在招聘、考核還是薪酬調整中我們都是具體的操作者，擁有絕對的決定權，而用人部門只有接收人員和提供意見的權力。
但是當我們要真正實現從人事管理轉向人力資源管理的時候，定位就必須發生改變，要成為一個專業的職能服務部門，而不再是一個權力審批機構。許多人力資源工作者和用人部門的直線管理者在這個轉變過程中出現了困惑，究竟各自應該承擔什么樣的職責，甚至很多直線管理者認為人力資源部門是為了逃避責任把績效管理的責任轉嫁到了自己身上。
事實上，管理者要真正承擔管理的職能就必須需要績效管理這樣一個工具，來和員工共同確定目標，通過過程中的績效輔導和溝通來幫助員工完成目標，通過績效反饋不斷提升員工完成績效的能力并制定一個一個新的績效目標。只有通過這種工具把員工充分的激勵和調動起來，促使員工完成他們的績效目標，當員工的目標都實現的時候，管理者自身的目標其實也實現了。這個時候，他才成為一個真正的“管理者”，從事的才是真正意義上的管理工作。
而人力資源部門在這個過程中作為一個專業的職能秘書機構，成為了績效管理系統的設計者和組織實施者，并且在需要的時候向直線管理者提供相關技術和技能的培訓和支持。
3、具體比較績效考核與績效管理
當我們把績效考核和績效管理對比來看的時候，我們發現無論是管理者在其中的定位，還是導向都有著巨大的差別。如圖所示。
圖 績效考核與績效管理的區別
績效考核更多表現出的是一種判斷式的，考核者在其中扮演了判斷者也就是裁判員的角色，所以它一定表現出對員工的威脅性，關注的是過去的行為所帶來的結果，主要以考核表的方式出現。
而績效管理作為一個動態的管理過程，員工從制定目標時就參與其中，更多的表現為共同制定和完成目標的過程，考核者和被考核者都成為了完成目標的主體力量。為了完成目標，雙方的關注點自然都會在問題解決上，管理者無論是提供資源、指導還是親自參與，對員工而言，都會感受到對自身能力提升的推動，或者完成目標的推動，所以它更多的表現為一種推動性，也就是我們常說的管理者成為了裁判員加教練員。
（文章來源：華夏基石e洞察 作者：孫波）
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2015-07-17 09:13:01