今天來上班乘地鐵時，聽到兩位地鐵工作人員的對話。兩人中，一人為中年女士，另一人為一年輕男士。大概剛剛發了工資，兩人手中各持有一張類似工資條的小紙條。整個對話內容其實只有兩句話。中年女士對年輕男士說：“我的工資怎么才比你多300多塊?”年輕男士回答說：“你知足吧，都比我多300多塊呢。”

　　看來這兩位都對自己的工資不滿意。而不滿意的原因，不在于自己工資金額的多少，而在于對與對方的工資水平的對比感到不滿。那位女士的潛臺詞不難猜測：我都工作這么久了，為公司做了那么多年的貢獻，收入水平當然應該遠遠高過你一個剛剛工作不久的小伙子吧!而那位年輕男士的心理我們同樣可以作出推斷：雖然你來得早點，但臟活累活都是我干，你憑什么拿的比我多?

　　看來亞當斯說的沒錯，當一個人通過工作取得報酬后，他判斷自己收到的報酬是否公平的標準更重要的不是看自己貢獻了多大的價值，而是看和其他人的對比。正如古人所說：不患寡而患不均。所以，我覺得薪酬是人力資源所有模塊中比較難做的一個模塊(另一個比較難的是績效)。很少聽說哪個公司的員工對自己公司的薪酬體系滿意的。所以，從雙因素理論的角度來看，薪酬應該是屬于保健因素的。

　　那么人們對于薪酬的不滿原因何在?我想大概有幾個方面的原因。

　　一是缺乏明確的崗位體系，包括崗位等級的劃分。企業之所以給員工付薪，首先是基于員工所處的崗位。不同的崗位價值不同，薪酬水平自然不同。其次，不同的人在同一個崗位上，根據其能力水平的不同而處于不同的等級，比如同為工程師，一個剛剛工作一年的工程師在技能經驗方面顯然不能與有七八年工作經驗的資深工程師相比，而這種不同顯然也要反映在薪酬水平上。

　　讓每個員工都充分認識到自己要想獲得更高的工資，那就要不斷的提高自身工作能力，盡早讓自己適應更高崗位等級的要求才能達到提高自己收入水平的目標。

　　二是缺乏有效的績效管理體系�？冃гu估結果是績效工資/獎金發放、工資調整等各種激勵機制的基本依據。但是當員工對績效評估結果有異議的時候，那么這種激勵機制顯然也只會助長員工的不滿情緒。一套行之有效的績效管理體系，一定要讓員工認識到自己的努力一定能給自己帶來經濟上的利益，否則大家一定會把績效管理看作一紙空文。

　　三是薪酬管理原則。俗話說“人比人氣死人”，所以要從機制上杜絕公司內部員工之間互相攀比的情況。同時應在公司內部努力培養這樣一種理念：每個人都應該跟自己比，比一比自己今年的業績是不是比去年有了提高，比一比自己的各項能力是不是有了明顯改進。而和別人攀比除了讓自己不快之外不會有任何實際意義。