績效考核，向來是眾多企業深感頭痛的環節。傳統的績效考核觀念始終強調“結果”，其結果就是讓整個企業充斥著短期行為，再好看的“數字”也只能使企業高興一時，而無法推動企業獲得持續成長。那么到底什么才是企業真正希望看到的“結果”？實際上，企業當前所追求的“結果”往往并不是企業最終希望看到的結果，而推動企業持續成長的“過程”才是真正的“結果”。我們的觀點是：激勵行為而非結果，通過正確的行為來構筑企業成長的過程，并由此產生良好的長期結果。

    績效考核的結果導向誤區

    企業在績效考核上的結果導向主要體現在：財務數字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標，而對于如何達成這些數字則并不進行考核。那么，企業追求財務數字有錯嗎？沒有錯。問題不在于企業是否追求財務數字，而在于企業用什么樣的態度來追求。所謂結果導向有三個含義：一是以財務數字為核心，二是追求短時間內的財務數字，三是對如何達到這些數字毫不關心。企業在績效考核上的結果導向誤區就是：對結果的認識表面化，對結果的態度短視化。

    誤區一：對結果的認識表面化。

    現在一提到結果，企業都會直接將其與銷售有關的一系列財務數字聯系起來，從而形成了“財務數字就是結果”的觀念。這種認識把結果簡單化了。一家企業會把銷售額達到5億元作為績效考核的指標，這是一個明顯的財務數字，是一個結果，但是對于新產品的推廣、產品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數的多少等指標，它們就不能作為結果被考核了嗎？事實上，把這些指標納入到結果考核中，將會對最終的財務數字結果產生極大的促進作用。

    由此可見，“結果”其實是綜合性的概念，最終結果是“結果”，階段性結果也是“結果”。目前在食品企業中實施的HACCP認證，其實就是一套非常好的階段性結果考核體系，它在食品生產過程中通過對關鍵控制點有效的預防措施和監控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產品的優異品質。如果不重視階段性結果，企業就會喪失動態調整的機會，很多問題會被掩蓋，成為危機爆發的“火藥桶”。所以，企業在開展績效考核時，一定要把階段性結果和最終結果整合起來，對階段性結果的考核實質上就是對過程的考核，就是對行為的激勵。

    誤區二：對結果的態度短視化。

    很多企業在進行績效考核時，往往只盯著當年的財務數字指標，要求銷售人員竭盡全力完成，對于其他過程指標都可以不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時候再說。可這種考核的結果卻會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經銷商沖貨、空頭許　諾、不切實際地壓貨等，最終產生市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經銷商和批發商一片怨言等嚴重的“后遺癥”，使得企業失去了業績持續成長的基礎。

    企業看重財務數字指標是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實，只會給企業帶來致命的打擊，盲目追求當年財務數字而導致一夜間消失的企業實在是太多了。

    為什么要激勵行為而非結果？我們可以試著問一下自己：到底誰能決定最終結果？影響最終結果的因素又有多少？事實上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至于最終結果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業必須要跳出對“結果”的認識誤區，從過程、從持續發展的角度來看待對結果的績效考核。

    績效考核的戰略導向

    績效考核與企業的戰略方向和規劃密切相關，可以說，企業戰略要得以正確有效地執行，必須通過績效考核來加以引導，相反，如果績效考核要發揮作用，就必須充分體現出戰略規劃的要求。具體而言，這種關聯表現在政策導向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與戰略規劃有效聯系起來，將根本無法起到應有的效果。

    現在有不少企業習慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務指標，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎工作的建設。這個時候企業老總就會發現自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業績稍有下滑，便會遭到老總嚴厲的批評，而一旦銷售人員忙于應付銷售指標的壓力，隨之老總就會發現市場基礎工作陷入放任狀態。這種情況往往成為企業老總心中的一種痛。