一方面，隨著中國經濟的蓬勃發展，國內企業規模不斷變大，創造的就業機會越來越多，企業優秀人才可選擇的就業空間在持續拓展；另外一方面，國內目前尚未建立強大的社會保障體系，醫療保障體系和養老保障體系也尚待完善，因而人們的危機感比較強，比如人們對僅靠養老金維持退休后的生活普遍缺乏信心，57％的人覺得養老還得“靠自己另外攢錢”，92.1％的受訪者對自己“走不動以后”的生活感到焦慮，而37％的人認為退休后自己生活水平將“嚴重下降「1」。對生活不確定性的擔憂客觀上造成了職業選擇的短視，往往因為薪酬的原因而輕易選擇改變工作。兩方面的原因造成國內企業（特別是發達地區）的員工流失率上升，這已經成為困擾企業發展的一個嚴重問題。為了改變這種局面，許多企業紛紛采取不同的措施，在這些措施中，為員工建立職業發展通道，實現員工多通道發展，保障員工的職業安全成為不少企業的首選措施。建立職業發展通道的第一步就需要對企業現有職位依據一定的方法和原則進行分類，即進行職位族劃分。因此，職位族的劃分對員工職業發展通道的建設有著深遠的影響。

1.職位族與職業發展通道職位族是具有相同工作性質和相似任職能力要求的不同職位構成的一個集合。能力指的是執行某一任務或從事某一個工作時，所具備的知識、情意與技能等實際表現的行為，能力可以分為一般能力（generic competency）與專業能力（professional competency）「2」。職位族劃分是從功能的角度對企業目標的逐級分解，關注的是完成功能的角色和能力要求。員工可以從自己的興趣出發來培養相應的能力來擔任不同的角色，從而達到員工職業興趣與企業發展要求之間的統一。而傳統的職位是一系列工作或者任務的集合，職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的人。一個職位往往需要任職者承擔不同的角色，具備不同類別的任職能力，如果同一職位的不同角色對任職能力要求的差距過大，就會造成員工興趣與任職能力要求的落差，員工與企業的協同發展得不到保證。

傳統的人事管理是以單個職位為管理對象「3」，員工的職業發展通道也往往依據現有職位體系來設計。事實上，組織結構設計與崗位設置的前提是將業務流程看作成靜態不變的，將員工視為執行業務流程的手段和工具。條塊分割的組織結構嚴重束縛了員工的職業發展，壓抑了員工的個人職業發展興趣，客觀上違反了“以人為本”的管理理念。而基于職位族的職業發展通道設計則可以避免這些缺點，一方面，職位族的劃分是依據職業功能分析的思想，關注企業的戰略目標及完成戰略目標所要具備的功能，關注的是完成這些功能所要求具備的能力，關注的是結果而非過程。因此在職位族劃分的時候是從企業戰略的角度出發，從宏觀的組織目標的角度出發，對現有業務流程和組織結構不作過多考慮，從而打破了部門界限，拓寬了員工職業發展空間。另外一方面是，基于職位族的職業發展通道設計通過把重點放在能力和角色上，而不是在狹窄的職位設計和定義上建立激勵和衡量更佳業績的基礎，從而為企業建立更為穩定和有效的激勵和績效管理平臺。同時職位族的建立有助于在中小型企業中明確專業機遇，為員工職業發展安全提供一定的保障。

2.價值鏈劃分方法及其不足職位族的劃分不是簡單的將企業組織體系中的先有職位歸類，而是要體現企業戰略對企業核心能力的要求，因此，進行職位族劃分必須要明確企業戰略對核心能力的要求。企業的核心能力是組織自主擁有的，能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，各種知識、技能、技術、管理等要素的集合「4」。企業如何形成與戰略相適應的核心能力，核心能力的源泉在哪里？這是關系到企業經營戰略能否實現的關鍵問題。企業的核心能力來自企業獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長「4」 .國內有研究者認為，職位族劃分應當從分析企業的價值鏈分析入手。企業的一切經營組織活動都是圍繞價值鏈展開的，因此，進行職業發展通道的設計，首先要從企業價值鏈分析入手，明確企業的經營方向，發展規劃，以及實現組織目標所需的功能模塊，然后，根據模塊的功能實現的要求，確定組織所需要的幾種類型的工作，按照工作性質的差異劃分為若干個職系「5」。這種觀點認為職位族的劃分是通過對組織價值流程進行分析，明確組織需要的幾種類型的工作以及任職所需的能力，按照工作類型與任職能力的不同分為不同的職位集合，即職位族。

價值鏈（Value Chain）的名稱最初是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾。波特（Michacl E. PORTER）于1985年在其所著《競爭優勢》（Competitive Advantage， New York： The Free Press）中提出來的。它用于判定競爭優勢和尋找方法以增加競爭優勢，它將企業劃分為產品的設計、生產、營銷和分銷等互相分離的活動「6」。企業活動的空間，波特稱之為“競爭景框”，“競爭景框”通過對價值鏈的影響而面對競爭優勢發揮著強有力的作用。狹窄的“競爭景框”通過調整價值鏈來創造競爭優勢，寬廣的“競爭景框”通過開發利用服務于不同細分市場、產業或地理區域的價值鏈之間的相互聯系獲得競爭優勢「6」。

競爭戰略的選擇與競爭優勢的獲取在實踐上是兩個層面的問題，波特認為，前者闡明了獲取競爭優勢的廣義基本戰略，而后者則闡明了企業如何在實踐中創造和保持在產業中的競爭優勢，即如何推行廣義基本戰略。前者使用的分析工具是五力分析模型，后者使用的分析工具則是價值鏈分析框架。競爭戰略的選擇和競爭優勢的獲取兩者不可以分割，相互影響。不進行競爭戰略的選擇而空談競爭優勢的獲取無異于舍本逐末。僅僅進行競爭戰略的選擇而不采取行動去獲取競爭優勢，那么戰略就無法得到有效的貫徹與實施。前文提到，職位族的劃分必須基于企業戰略對核心能力的要求，企業的戰略不僅僅包括戰略選擇，也要包括戰略實施。因此，如果僅僅依據價值鏈分析來確定企業職位族的分類，就等同于舍棄了戰略選擇而只在戰略實施的基礎上來進行職位族的劃分，這樣進行的職位族劃分只能體現企業現有的核心能力，而企業現有的核心能力不等同于企業戰略所要求的核心能力。所以，這樣的職位族劃分會喪失前瞻性，也無助于企業戰略的推行與實施。當然，進行職位族的劃分要進行價值鏈分析，但絕不等同于僅僅進行價值鏈分析就可以確定職位族的分類。

3.職位族劃分方法（1）職位族劃分原則根據前文的分析，可以發現，職位族劃分首要原則就是戰略導向原則。職位族的劃分必須要體現戰略對企業核心能力的需求。企業資源的有限性決定了企業能力的建設必須要有選擇性。企業要選擇滿足企業戰略要求的核心能力進行建設。企業的核心能力不僅僅來自企業獨特的經營運作方式，它還來自于員工所必須具備的核心技能與專長。職位族是一組具有相似任職能力的職位集合。從這個意義上來說，不同的職位族與企業的不同能力之間存在著對應關系。因此，在進行職位族劃分之前必須明確企業戰略對核心能力的要求。豆世紅等認為，進行職位族劃分必須遵循：與工作緊密結合原則、統一分類標準原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則、適應公司發展要求原則和突出重點領域原則。所謂與工作緊密結合，一方面是指職位族劃分應當從企業戰略目標出發，分析實現目標要具備的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在進行職位族等級劃分的時候要考慮組織體系中的不同職位在職位族中的層次和位置。統一分類指的是企業在進行職位族劃分必須以企業戰略目標為源頭，統一分類標準，職位族的劃分是企業層面的工作，而不是企業各部門根據自己的職能定位簡單的將現有職位歸類。企業的不同職位族之間要有明顯的區分度，一方面不同的職位族的工作性質不同，比如銷售和生產。另一方面，不同的職位族所要求的任職能力要有明顯不同。同時職位族內部的各層次也要有明顯的區分度，這就是區分度明顯原則所要求的。垂直上升和橫向交流雙向發展原則是指進行職位族劃分的時候不僅要考慮族與族之間的區分度，同時要考慮族與族之間的橫向聯系，為員工跨族發展奠定基礎，為員工職業發展提供更為廣闊的空間。適應公司發展要求原則和突出重點領域原則的內涵與戰略導向原則是一致的。只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。

（2）職位族劃分步驟管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素「7」。德魯克認為，管理首先在于行，而不在于知。根據實踐的總結，職位族的劃分可以分為以下幾個步驟，如圖1所示。

圖1 職位族劃分步驟第一步：企業核心能力的確認與價值鏈分析對企業戰略目標進行分析，得出企業應該具備的核心能力是什么，再由核心能力推導出與之相應的核心人才以及這些應該具備的核心技能與專長是什么，隨后根據這要求結合企業價值鏈分析的結果對企業人力資源進行分層分類，以此來明確職位族的劃分。企業核心能力的確認側重與分析將來必有之核心能力，而價值鏈分析則側重與分析企業現在必有之核心能力，兩方面集合，綜合考慮，職位族的劃分才能更加有效和全面。

第二步：職位族分類與職位族說明書初稿撰寫根據第一步分析的資料以及前文提到職位族劃分的原則，考慮工作的性質和所需要的任職能力，撰寫出職位族分類的初稿，必要的時候還需要請相關人員，輔之以焦點團體會議和深度訪談來進一步搜集資料，主要目的是為了收集和明確在一些關鍵領域中主要活動的進一步信息，分析其工作性質和任職能力要求。同時也要探討各職位族的層次劃分以及現有組織體系的職位在職位族中的位置。并且在此基礎上撰寫職位族說明書。

第三步：與相關人員審核職位族分類及職位族說明書初稿組織相關人員，對照企業核心能力與職位族劃分的原則，進一步對職位族分類和職位說明書的初稿進行審核，充分討論，形成一致意見。

第四步：職位族劃分及職位族說明書定稿根據第三步的討論結果，對職位族分類和職位族說明書進行修訂，形成企業職位族劃分和職位族說明書的定稿，為職業發展通道設計的下一步工作打下堅實的基礎。

4.小 結本文從企業戰略對企業核心能力的要求這個角度出發，分析了職位族劃分與職業發展通道的關系以及通過價值鏈分析來確定職位族劃分這種方法的不足之處，進而提出了職位族劃分的原則以及步驟。需要說明的是，這種職位族劃分的方法是基于前人的工作并結合實踐總結出來的。在這個方法中，企業核心能力的確認與價值鏈分析以及職位族分類與職位族說明書初稿撰寫是難點和關鍵。

圖1 職位族劃分步驟第一步：企業核心能力的確認與價值鏈分析對企業戰略目標進行分析，得出企業應該具備的核心能力是什么，再由核心能力推導出與之相應的核心人才以及這些應該具備的核心技能與專長是什么，隨后根據這要求結合企業價值鏈分析的結果對企業人力資源進行分層分類，以此來明確職位族的劃分。企業核心能力的確認側重與分析將來必有之核心能力，而價值鏈分析則側重與分析企業現在必有之核心能力，兩方面集合，綜合考慮，職位族的劃分才能更加有效和全面。

第二步：職位族分類與職位族說明書初稿撰寫根據第一步分析的資料以及前文提到職位族劃分的原則，考慮工作的性質和所需要的任職能力，撰寫出職位族分類的初稿，必要的時候還需要請相關人員，輔之以焦點團體會議和深度訪談來進一步搜集資料，主要目的是為了收集和明確在一些關鍵領域中主要活動的進一步信息，分析其工作性質和任職能力要求。同時也要探討各職位族的層次劃分以及現有組織體系的職位在職位族中的位置。并且在此基礎上撰寫職位族說明書。

第三步：與相關人員審核職位族分類及職位族說明書初稿組織相關人員，對照企業核心能力與職位族劃分的原則，進一步對職位族分類和職位說明書的初稿進行審核，充分討論，形成一致意見。

第四步：職位族劃分及職位族說明書定稿根據第三步的討論結果，對職位族分類和職位族說明書進行修訂，形成企業職位族劃分和職位族說明書的定稿，為職業發展通道設計的下一步工作打下堅實的基礎。

4.小 結本文從企業戰略對企業核心能力的要求這個角度出發，分析了職位族劃分與職業發展通道的關系以及通過價值鏈分析來確定職位族劃分這種方法的不足之處，進而提出了職位族劃分的原則以及步驟。需要說明的是，這種職位族劃分的方法是基于前人的工作并結合實踐總結出來的。在這個方法中，企業核心能力的確認與價值鏈分析以及職位族分類與職位族說明書初稿撰寫是難點和關鍵。