什么是核心人才？

提到核心人才，不同規模、不同行業、處于不同發展階段的企業會有不同的界定，但通常會包括這些要求：根據崗位價值評估，所在崗位在企業里崗位價值較高，屬于比較重要的崗位；能夠勝任崗位的需要，業績表現在良好水平以上；擁有企業發展所需要的關鍵能力，在某一專業領域里具有較高的專業水準；在人才市場上比較稀缺等。一般，核心人才通常是企業內部占20%左右、影響企業80%左右績效的人才。

核心人才流失問題是國內企業人力資源管理關注的重點

核心人才的流失，一直是各個企業關注的問題：核心人才通常需要較長時間的培養，或者是企業花了較大的成本從外部招聘來的；如果主動流失了，會對企業的經營帶來較大的負面影響，如果去到了競爭對手那里更會對企業的經營造成傷害。

核心人才的主動流失原因主要有三種

（1）核心人才認為自己沒有得到公平的回報。這里所謂的回報是多方面的，主要包括收入、尊重、發展機會、成長等。市場經濟中，核心人才對企業的貢獻如果得不到對等的回報，不僅他們自身會不答應，其他競爭對手也會樂意給予他們公平回報的機會。

（2）核心人才沒有得到滿意的發展環境。核心人才，不僅需要企業領導的認同、支持和愛護，更需要有一個開放、包容、善意、規則透明、文化健康的內部環境。當企業內部環境對核心人才不夠包容、不夠開放、不夠善意時，核心人才在企業里往往難以生存；當企業沒有一個好的機制，沒有規范的管理時，核心人才的才能也比較難以發揮。

（3）核心人才的職業目標與企業的發展不匹配。企業有自己的使命、遠景、價值觀，核心人才也有自己的使命感、職業追求、價值觀。核心人才無法認同企業的價值觀，或者核心人才認為企業的遠景實現無法達到自己的職業追求時，都會選擇離開。

在核心人才的保留上，企業通常會采用九種措施

（1）法律留人：和核心人才簽訂競業限制協議、商業秘密保護協議、主動離職補償金等措施，為核心人才流向同行業企業、利益關聯企業設置障礙；

（2）金手銬留人：通過股權、期權、分紅權、購房購車無息貸款等措施來綁定核心人才的中長期服務，使核心人才離不開企業；

（3）回報留人：提供行業里有競爭力的薪酬福利，提供企業內部領先的收入水平，建立企業內部人員對核心人才的充分的尊重；

（4）發展留人：為核心人才提供定制化的職業發展規劃，在發展機會、學習機會上向他們傾斜，保障他們職業的競爭力和專業水平的持續提升；

（5）感情留人：企業通過領導人的個人關懷，企業人力資源部門的人性化措施，企業對核心人才家庭的關懷等，使得核心人才對企業充滿感情；

（6）事業留人：企業能夠不斷向前發展，并具有偉大、可實現的目標，能夠給到核心人才向前前行的動力和激情。

（7）退出留人：為核心人才解決后顧之憂。包括：為核心人才退出提供各種形式的生活補助，保障核心人才未來生活的品質；核心人才退出后享受的榮譽員工身份和福利待遇，這有助于核心人才的心理滿足和對企業的情感依存；核心人才退出后為服務企業繼續建言和奉獻的機會等等。

（8）文化留人：企業擁有優秀的企業文化，在經營哲學上具有深厚的底蘊，能夠獲得核心人才內心的認同。

（9）團隊留人：企業具有高素質的員工，團隊搭配合適，團隊合作意識強，執行力強、工作效率高，便于核心人才取得事業上的成功。

國內企業對核心人才的管理分為三個階段

從目前國內企業的實踐來看，按照國內企業在核心人才的管理上所要解決的主要課題差異，可以大致分為三個階段：

第一，核心人才保留階段。大部分中小型企業基本上處于人才保留階段，這些企業主要靠感情留人、事業留人，但由于和規模企業相比回報不高、發展不快、團隊素質較低，面臨著核心人才主動流失的風險和壓力，外加上內部基本上沒有形成供應機制和供應能力，只好把核心人才的保留當做核心人才管理的重點。

第二，核心人才培養階段。對于具有一定規模、或者處于成長階段的企業來說，相對于核心人才的保留，更看重核心人才的培養。企業在飛速發展，對核心人才的供應需求大，單靠外部供應滿足不了需求，因此非常重視核心人才的內部培養，并把建立起核心人才的內部培養體系和健康的內部供應機制作為核心人才管理的重點。處于這個階段的企業，在核心人才的保留上主要靠發展留人、事業留人、法律留人、團隊留人等。

第三，核心人才主動管理階段。對于一些優秀的規模企業來說，在核心人才的保留和核心人才的培養兩個方面都做的比較好，企業現有核心人才、以及后備核心人才都很充足，這些企業在核心人才的管理上基本上處于主動管理階段，會主動的請不適合的核心人才離開，并保持核心人才處于最佳年齡段。處于這個階段的企業，在核心人才的保留上更多地靠金手銬留人、回報留人、退出留人、文化留人等措施。

為什么要提倡對核心人才的主動管理？

因為，核心人才是有職業生命的。再好的人才，作為企業核心人才的服務時間往往是有限的。以企業高管這種核心人才為例，相關調研顯示，目前中國企業高管的平均年齡在47歲左右。國內某省的一份調查數據顯示，民營企業總經理平均年齡在42歲左右，其中低于50歲的超過80%，低于40歲的達到40%以上。當人才成為企業的核心人才，自身各方面都達到了成熟，經驗、年齡、專業能力都達到了一定的高度，可以為企業創造出較高的價值。但核心人才會老去，人才的巔峰狀態會逐漸消退，核心人才的退出是必然的。就像足球運動員一樣，足球明星們的黃金時間往往是有限度的，當巔峰不在的時候就是掛靴的時候。

如何才能做好對核心人才的主動管理呢？

從管理實務上，應重視以下內容：首先，企業有完善的人才培養體系和有序的核心人才繼承計劃，解決企業核心人才的供應，這個目前國內很多企業已經重視起來了。其次，企業有完善、科學的人才退出機制，核心人才能夠完美的謝幕，這個方面目前大多數企業都還不夠重視。第三，企業能持續的做好核心崗位與核心人才的匹配，保證核心崗位上核心人才處于高績效的工作狀態，這個需要完善、科學的崗位管理、績效管理，以及企業領導人的負責、重視和踐行。

可以肯定，隨著國內企業人力資源管理水平的不斷提升，會有越來越多的企業在做好核心人才的保留和培養兩項重要工作的同時，主動的對核心人才進行管理，以持續保持核心人才隊伍的競爭力，使得企業的核心人才隊伍成為企業的競爭力的源泉。