3月20日上午，香港，出席完騰訊2012年財報發布會后，陳一丹按照慣例接著參加騰訊董事局會議。

　　一向低調、樸素的他身穿一件白色禮服，這件禮服他只在“騰訊年度星光大典”上穿過一次。這一天，是陳一丹作為騰訊首席行政官(CAO)的最后一天，他以盛裝出場告別這家他參與創立，并為之激情奮斗15年的中國最大互聯網公司。

　　財報會議后，或擁抱、或話別，陳一丹向騰訊董事會成員一一表達了感恩和不舍之情。當日下午，回到騰訊深圳公司，陳一丹繼續與員工話別。

　　3月25日，騰訊總部37層，陳一丹接受卸任前的最后一次采訪。 “這一天，終究是到來了。”陳一丹發出深深的感嘆。鮮為外人所知的是，為了迎接這一天的到來，陳一丹足足準備了兩年時間。這兩年，這位騰訊五大創始人之一、首席行政官，從管理架構、人才培養等方面無一不殫精竭慮，只為離開之日能真正“安心”。

　　如今，陳一丹認為自己做到了。“感恩”、“放心”和“祝福”——一向苛刻用詞的陳一丹用這三個詞形容此刻的心情。

　　事實上，這份“放心”來之不易。過去兩年，移動互聯網的飛速發展以及競爭狀況的劇烈演變，騰訊不斷遭受外界和自身的挑戰。

　　“前兩年我想放手，但不能徹底地放手�，F在，公司職能體系健全，管理架構明晰，接班人成熟，決策能力和影響力在顯著上升。”陳一丹說，“我終于可以放心如期‘交棒’。”

　　十五載激情燃燒的歲月，騰訊早已融化成陳一丹生命的一部分。離別時，總是不舍。如同陳一丹熱衷研究佛學中的一句至理箴言——“人要學會放下”，放下，或許就是他最真實的心境。

　　潛行的接班人體制

　　1971年出生的陳一丹在邁過“不惑之年”后，選擇卸任騰訊首席行政官，改任終身榮譽顧問。

　　低調、溫和的陳一丹在外界知名度不高。他雖口才出眾，卻一直甘居幕后，悉心將騰訊從襁褓中撫養長大，從童年、少年直至如今的年輕小伙階段，故有人戲稱他為騰訊“媽爸”。

　　1999年，作為騰訊五大創始人之一，陳一丹全面執掌公司行政、法律、政策發展、人力資源以及公益慈善基金事宜，同時還負責管理機制、知識產權及政府關系。

　　陳一丹之于騰訊，有如水、電、煤之于人們的生活需求，不可或缺。他所設置的管理架構、人才培養機制是保障騰訊維持高速發展的基礎條件。用馬化騰的話來說：“沒有陳一丹，就沒有騰訊的成功。”

　　如今陳一丹卸任，而他在離別之前的目標之一就是給騰訊建立良好的接班人體制。“這一體制將讓騰訊在未來創始人陸續離開時，還能通過管理機制保持基業長青。”

　　談及騰訊的接班人計劃，或許要從騰訊創立之初建立的伙伴關系說起。騰訊一路的成長經歷，也是一路摸索接班人的歷程。

　　1999年，騰訊五大創始人齊聚深圳，創立了中國第一代互聯網公司——騰訊。他們是馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄和陳一丹。值得一提的是，除曾李青之外，其余四人都是高中同學或大學同學。

　　根據個人的能力、專長和喜好，上述五人分別擔任首席執行官(CEO)、首席技術官(CTO)、首席運營官(COO)、首席信息官(CIO)和首席行政官(CAO)等職位。

　　“這或許是命運機緣，也是一種幸運。”陳一丹說，創立之初，五人之間如同兄弟般緊密團結、互相配合。“這形成了騰訊最初的文化基因：大家如同一家人，任何決策都互相商量、共同定奪。”

　　2004年，騰訊在香港上市后，火箭般的發展速度令這幾位創始人難以全面顧及。2005年，馬化騰邀請劉熾平加盟騰訊，出任公司首席戰略投資官，負責公司戰略、投資、并購和投資者關系。劉熾平曾就職高盛，騰訊IPO即由他操刀。

　　2006年2月，劉熾平擔任騰訊公司總裁，幫助董事會主席兼首席執行官馬化騰負責公司的日常管理和運營。2007年3月，劉熾平被任命為執行董事。外界曾一度猜測，劉熾平將取代馬化騰成為騰訊的掌舵者。同時，關于騰訊接班人的討論也不時甚囂塵上。

　　作為騰訊管理制度的幕后真正制定者，陳一丹告訴記者：“2005年后，騰訊曾經將‘雙打制’作為公司培養接班人的主要政策。如今，這一政策已逐漸被‘盤點培訓制’所取代。”

　　所謂的“雙打制”是指，騰訊在重要的管理崗位上常常設置兩個人。一方面，兩個人可以互相協作，共同推動公司業務發展；另一方面，兩人合作可減少風險，當其中一人出現諸如出差、生病等急事，能及時由另一人補缺上。外界看到的“馬劉配”就是典型的“雙打制”體現。

　　然而，隨著騰訊業務的繼續壯大，陳一丹感覺到“雙打制”已不足以支撐公司的高速發展。“公司業務發展太快，原本有前瞻性的培養速度反而只是勉強跟得上業務發展速度。”陳一丹說。

　　從2005年的2000人到如今的24000人，騰訊不僅員工規模翻了十倍多，業務也遍及互動娛樂、網絡媒體、社交網絡、搜索引擎、電子商務等多個領域。

　　“如今，騰訊希望通過‘盤點培訓制’對管理層進行分層考核，通過規范、嚴格的機制，形成階梯效應。”陳一丹告訴記者，“目的是將重要的人才放在最合適的崗位。”

　　據悉，騰訊嚴格的KPI(績效)考核在互聯網界聲名遠揚，并一度被外界詬病為導致騰訊產品和業務“山寨”化的重要原因。但是，規范的業績考核也是最公正、最透明地檢驗一個領導者能力、水平的手段。

　　“互聯網飛速變化，領導人的才華、敏感度尤為重要。” 陳一丹說，“騰訊希望通過這樣的方式培養出真正能擔當大任的領導者。比如：張小龍領導的微信就很好地把握了移動互聯網用戶的需求。”

　　陳一丹告訴記者，目前騰訊80%的中層干部都是自己培養出來的。在15人左右的高層領導中，有1/3是創始人，1/3多是自身培養出來，少于1/3是空降而來。但即便是空降的高層領導，經過多年的騰訊文化熏陶也已充分融入進來。

　　騰訊創立至今十四年，管理層一直保持較為穩定的狀態，這也是其他諸多互聯網公司艷羨之處。

　　交棒計劃

　　2011年，陳一丹決定退隱。根據他的回憶，當時，他給馬化騰、許晨曄、張志東等幾位創始人和公司總裁劉熾平發了一封郵件，正式提出卸任的想法，也正式提出一個“交棒”的時間。

　　郵件一發出，幾個小時后，騰訊的幾個創始人就聚集到香港利苑酒家的一個房間里，做了深入、感性而又理性的討論。一談就是幾個小時，酒店都打烊了，他們又轉到附近四季酒店的露天咖啡吧，繼續聊到次日凌晨。

　　“討論很熱烈，整個探討過程都圍繞著公司如何基業長青，我個人也感受到一種深深的、來自兄弟般的感激和感動。”陳一丹回憶道，“后來慢慢地，大家思緒和意見地逐漸歸攏一致，最終明確了方向，也確定了我放開管理職務的大致時間。”

　　這個時間初步設想是一年至兩年，而陳一丹倒計時般地給自己訂出了“變革提升年”和組織架構調整的時間期限。

　　2012年5月，騰訊進行了自2005年以來最重要的一次架構調整。這一次調整中，騰訊把原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分成企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)。與此同時，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群(TEG)。

　　當時，馬化騰解釋管理架構的調整，是希望讓每個事業群更有效、快速地對用戶需求做出反應，各個群既有靈活性又能夠實現相互支持，以促進騰訊從一個大公司向產業鏈布局的轉型。

　　如今看來，這不僅僅是騰訊為適應外部環境變化的“再創業”式調整，也是陳一丹卸任前“交棒”計劃的一部分。

　　“過去十年，互聯網的商業模式不斷演化。用戶用了8-10年才達到海量規模。移動互聯網時代，用戶增長的周期將會壓縮。騰訊正在舉全公司的力量來應對移動互聯網時代的到來，而不是某一個事業群的任務。”陳一丹說道。

　　針對這一變化，陳一丹希望通過組織架構的調整來適應外圍的發展，在離開前為騰訊制定一個適合未來三至五年發展需要的管理架構。“不用爭，不用搶，有效的管理架構通過更多的授權，就能讓業務自動跑起來。”

　　新的管理架構中，騰訊不再根據企業未來的四大盈利支柱進行簡單劃分，而是基于一個企業的整體規劃進行內部利益的分割。

　　“騰訊新的管理架構中，就是讓各個事業群都能夠去擁抱移動互聯網，讓自己的業務形成閉環，帶著更大的授權向前沖。每個事業群的大佬不僅是公司的SEVP(高級執行副總裁)，也是各個事業群的總經理，帶有更大的全能力和獨立性。”陳一丹解釋。

　　事實上，隨著移動互聯網“小而美”時代的到來，阿里巴巴、騰訊和新浪等公司都在不停地通過管理架構的調整來適應新的變化需求。

　　比如，阿里巴巴集團將阿里巴巴、淘寶、阿里云等原來幾大分公司的架構收攏回來形成25個事業部，并由相應的事業部總裁(總經理)進行負責。

　　陳一丹認為，騰訊同一個入口就可以使用戶享受很多服務，獨立割裂更沒必要，資源的互相配備，能夠保持集團協同共進。關鍵是如何讓事業群保持獨立性，更好地闖出一條新的道路。或許，這也符合騰訊創立之初的“大家庭”文化。

　　不過，“這不是停止的狀態，它一直在微調中。”陳一丹說。今年1月，騰訊老將劉成敏辭職，這是繼去年11月執行副總裁李海翔之后的又一位SEVP離職。但是，新的血液不斷注入繼續推動著騰訊的壯大。

　　騰訊之道

　　“在決定卸任的時候，我曾思考著是否需要在卸任前的一兩年內，一起來壘實管理梯隊的厚度和認受度，對公司內不合理的地方也敢于改革，對一些明顯影響公司發展的關鍵短板去補齊，繼續重點地熏陶企業文化。”陳一丹在給內部員工的郵件中說。

　　陳一丹很強調“企業文化”，他認為這是公司保持快速而穩健發展的根基。“互聯網用戶的需求、商業模式在不斷轉變，但不管如何變化，一個企業要保持基業長青關鍵還在團隊文化和管理機制。”

　　何為騰訊文化？作為騰訊文化的締造者，陳一丹的解讀是：“首先從用戶的需求出發，真正感受讓用戶的需求可以落地；其次希望營造大家庭氛圍，彼此之間不是簡單的雇傭關系，而是互相關愛、共同進步，以一致的理念、價值觀共同做好一件事情。”

　　騰訊內部流傳著一個“10：100：1000”法則，即：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但非常管用。

　　陳一丹認為，“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，已深入每位騰訊人的心中，是騰訊人的傳家寶，也是“騰訊之道”。

　　馬化騰在發給員工的郵件中說，騰訊文化中獨具特色的很多點子，如圣誕Party、春茗和發紅包等習俗，在公司十多年能傳承下來，都和陳一丹密不可分。“我想，我們很多同事心目中都把他當作是工作和生活中的良師益友，我也不例外。”馬化騰如是說。

　　騰訊公益基金會同事曾告訴記者這樣一個細節，當騰訊搬家至新樓時，有員工擔心，高層辦公室在37層，員工大規模排隊領春茗可能影響治安。但陳一丹堅持騰訊這一項傳統習俗。他說：“對于2萬多人的大公司，也許員工一年只能見到高層三四面甚至更少，一定不能讓員工失望。”

　　陳一丹希望用大家庭的氛圍來保持騰訊的凝聚力。而在懲治違法亂紀、貪污、私相授受時，陳一丹恪守最嚴格的紅線。

　　“對于一家高速成長的公司，管理不到位的時候，關鍵是用文化來鎖住那一條底線。”陳一丹說，“這也包括在處理問題時，是否能夠從大局觀出發來堅持正直、公正。”

　　據記者了解，騰訊員工的流動率保持在10%左右，遠低于互聯網行業20%~30%的水平。除了有競爭力的薪酬待遇，良好的發展空間和溫暖的企業文化，使騰訊網羅了中國互聯網領域大量最優秀的人才。

　　陳一丹卸任時，一向用詞保守的馬化騰如此高度評價他：“陳一丹完全地詮釋了首席行政官的定義。”而陳一丹之后，騰訊將長期不再設置首席行政官一職。