首先我們先要搞清楚什么是職位序列管理，它跟我們平時說的職位管理有什么不同。所謂的職位序列就是企業中一序列具有相似特點的職位集合，例如管理系列、技術序列和營銷系列等。劃分職位序列實際上就是運用簡單的方法將職位打包。職位序列的劃分是有意義的，首先它打破了部門的界限，以新的起點構建企業人力資源管理的新秩序;其次，職位序列劃分便于對分類別職位的人力資源提供具有針對性的管理，因為同一職位序列中的職位的人力資源更具有類似性。再次，相對于職位而言，職位序列更具有穩定性，可以規避因職位快速變化而帶來的人力資源管理不穩定的麻煩，幫助企業建立一個穩定的人力資源管理的平臺基礎。

下表表明職位序列管理與單一職位管理的差異性。

 

 

我們劃分職位序列的時候，要遵循一些原則：

一、以流程為基礎原則：以流程為基礎原則是指要根據戰略來簽訂運作流程，再根據流程所決定的崗位職責特征來劃分職位序列，將一些職責與任職要求相近的職位并為一個序列。這就是前面說過的要先打好基礎。

二、穩定性原則：有很多企業，尤其是快速發展的企業和一些中小型企業的職位體系變化非�？�，我們在劃分職位序列的時候，你不能過粗也不能過細，要在一定時期內保持穩定。

三、突出重點原則：有些職位納入到職位序列的時候會遇到一個問題，就是這個職位可以放在兩個職位序列中，技術部經理既屬于管理序列也屬于技術序列，這時劃分職位序列就要根據主要的和重點的職責進行劃分。

四、分層分類原則：例如管理序列由經營、管理、執行三大職種構成，營銷序列由市場和銷售兩大職種構成，這個就是分層分類。在設計的操作中，到底要劃分到哪個層級，要視具體情況而定，一般來說，劃分地越細，相對的穩定性就越弱。

我們來看看職位序列劃分的方法之一——五序列劃分法(根據企業實際情況進行修改)

 

 

表二：五大職位序列的定義

 

 

表三：二十個職種的定義

 

 

職位序列劃分還要求對各職位序列的層級進行界定。一般可考慮將各職位序列劃分為四個層級，如下圖所示：

 

 

完成了職位序列的劃分后，就可以進行崗位匹配的工作了，也就是說將公司現有的崗位歸類到相應的職位序列和職種中去。然而我們有時候公司的崗位有很多，不可能在短時間內針對所有的崗位設計能力素質模型，而需要將精力投入到那些相對比較重要的崗位中去。所以我們要確定建模對象，所謂建模對象，是指明確針對某些崗位優先設計能力素質模型。那哪些崗位應該優先設計能力素質模型呢?也就是說建模對象應該如何選擇。選擇建模對象可以參照以下原則，一是對戰略執行產生最直接影響的崗位，這些是關鍵崗位。二是企業有資源保障建模實施，不要一味求全。三是應優先實施建模緊迫性較高的崗位。四是建模后實施成功可能性比較高。

我們根據上面的原則來選擇建模崗位，能夠保障大的方向不會錯，那么具體用什么方法來進行呢?這里可以有三種方法來選擇建模對象：

1、主觀因素法。是指企業高層根據經驗進行判斷，將崗位按照重要性進行排列，然后將排名較為靠前的崗位作為建模優選對象。

2、因素評估法。類似于崗位價值的評估，實際上是指事先確定一個評價模型，在運用評價模型對崗位進行打分，根據得分情況確定建模的優先崗位。如右表：

因素評估法評價評價模型一般開發與操作程序為：

(1)確定評估要素，例如把戰略影響、資源的支持等指標作為打分評價的標準。

(2)對每個評估要素進行分級定義，確定每個級別所對應的打分;

(3)確定每個評估要素權重;

(4)運用評價模型進行優選崗位評估。

 

 

3、根據戰略主題選擇關鍵崗位

這是一種將平衡計分卡體系中的戰略地圖與選擇建模對象結合起來的方法，這種方法需要對平衡計分卡有較深的認識，采取該方法時，首先要進行戰略分析，明確企業關鍵戰略舉措，確定戰略主題，然后分析實施戰力行動計劃所直接對應的崗位，確定戰略工作組群，最后根據戰略工作組群確定建模對象。在實際運用中可用《戰略關鍵崗位分析表》來完成如下工作，如右圖所示：

一般可以分為三個操作環節：

1、在EXCEL表縱欄中列入《戰略地圖》中戰略行動計劃名稱;

2、明確戰略行動計劃實施的責任人所在的崗位;

3、確定最關鍵責任人的崗位并作標記。