本文是和君咨詢董事長王明夫在年終例會上對200多名合伙人的講話摘編。萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”。王明夫的感覺則是： 流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各 自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

 

一

觀察和感知

 

某基金公司主動打破原來基 于業務價值鏈的分工和流程體系，推行事業部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部，一個事業部就復制一個基金公司，從基金募集和投資，研 產銷一勺燴，各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么？是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給 人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。

 

業界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去， 施展拳腳、追利追夢。這是基于人才解構和重構組織。這種玩法成功了，基金業原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。以前是爭奪創業項目，未來是爭奪創業型人才。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、 大森林、大煤礦……”。據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓 九級人才都成為事業合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。
 

二

啟迪和思考

 

類似上述的商業現象，每天都在發生。串起來看，能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考：

 

第一， 這是個打劫的時代�；ヂ摼W技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭 竿而起的打劫者、顛覆者，商業世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略 和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之 世，一切的競爭都化為人才之爭。

 

第二，原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。

 

第三，萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各 自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師 設計師等，不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業 公司，也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。

 

第四，資本與人才：誰輕誰重？資本追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票，到投資人才。和君資本，你往哪里跑？追著人才跑。

 

第五，組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人 力資源適配組織�，F在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。

 

第六，關于人力資源管理，要轉向人才經營

 

 

一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。

二，要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈（小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等）。

三，基于大數據進行人力資源管理：應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。

四、人力資源這門學科的基礎假設正在發生改變，從human resource management到 talent development。

 

第七，關于時代：我突然意識到，所謂“時代”，不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業實現轉型和新生。

 

 

結論

一切要回到人才、服務于人才

 

給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

 

企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。

 

有心的同事會注意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。

 

以前我喜歡談戰略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關于戰略的。在戰略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業提供了服務，驗證了效果。后來，我經常談論組織，對合伙人、對弟子、對企業家，我不斷地強調要從做業務轉向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優秀的讀書人→合格的職業人→業務能手→職業高手→組織領袖，成為組織領袖才是個人發展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業的發展，瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理 的角色轉變。

 

我講的《一步步長大：民企組織發育和建設十九條》，這堂課，濃縮了我關于組織管理的深切體會。今年開始，我經常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發力的，客戶來找我談戰略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發力，人動起來，組織跟著動，戰略 跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。關于人力資源管理，我也有新的認識，從 Human Resource Management轉向了Talent Development，從MAB教學的人資管理轉向了人才管理或才能開發。這是我今年的一次重要的認識提高。