前不久，有一篇題為《星巴克的授權法則：讓清潔工決定買哪把掃帚！》的文章在微信圈被大家轉瘋了。文章借星巴克的員工有權決定買什么樣的掃帚或拖把一事來歌頌優秀的跨國公司如何善于通過授權來調動員工的工作積極性，并借用這個案例批評中國企業如何不善于向員工授權。

 

大型跨國公司里的管理者善于向員工授權，這是千真萬確的事；中國大多數中小民營企業不善于向員工授權，也是千真萬確的事。但跨國公司善于授權的管理文化就一定值得頌揚嗎？中國民營企業不善于授權的事實就一定一無是處嗎？我以為不能一概而論。

 

我的理由之一是：從總體上說，跨國公司普遍踐行的“授權文化”是調動員工工作積極性和責任心的管理手段之一，也是培養人才的方式之一；但卻不能無視一個事實（實際上這個事實已經被大多數人無視了）——跨國公司在中國市場正在“走麥城”的這一不爭事實，在相當程度上也是與跨國公司普遍擁有“根深蒂固”的授權文化有直接關系的——

 

許多大型跨國公司沒有真正的老板，老板只是企業的出資人，不參與企業的管理（或者僅僅只是超遠距離地遙控式管理）；企業的管理是委托給職業經理人來打理的。跨國公司的職業經理人們在實施管理的過程中之所以善于授權，有三個核心原因：一是分責，即讓更多的人來分擔責任；二是避嫌，即避免“大權獨攬”讓董事會或上級“老板”懷疑自己有私心或能力有缺陷；三是補能，即讓他人來補充自己的某些能力不足。這看起來是多么合理呀！但是它卻可能會導致另一個后果，那就是“企業運營成本的居高不下和不斷攀升”。因為，不加控制的授權可能產生的負面后果至少有三個：一是，使用更多的人來做事；二是，管理流程冗長、枝節太多、效率低下；三是，看似人人擁有權力，實則人人不負責任。這三個后果導致的一個重大問題就是，企業運營的固定成本和變動成本都很高。請注意，這正是跨國公司在中國市場“走麥城”的核心原因。

 

中國的民營企業不善于向員工授權是普遍的事實，但中國民營企業一直在向跨國公司學習（其中包括學習跨國公司的授權管理）也是事實。中國民營企業向跨國公司學習的方式之一就是，聘請來自跨國公司的英才們到自己的企業做高管。中國民營企業這一行為背后的思維邏輯十分清晰：只要聘用來自跨國公司的英才，跨國公司先進的管理文化（包括善于授權的文化）就會逐步“嫁接”到本企業，本企業的管理便會逐步“先進”起來。近年來大量的民營企業樂此不疲地“空降”外企高管，就是出于這樣的考慮。

 

然而，在此我想說的是，民營企業在通過引進出身于跨國公司的人才來移植跨國公司管理文化的過程中，尤其是在前期階段，一定要把握好授權與控權的“度”，否則可能給企業造成事與愿違的不利后果——掉進“授權陷阱”中。

 

先來看一個真實的案例。

 

我們的一家民營企業客戶曾經聘請了一位來自一家世界100強企業中的管理者到公司擔任事業部總監。該君上任之后的管理行為充分體現了在跨國公司學習到的授權文化：招了好幾位“高端”人才做下屬，然后給他們授權，同時授給原來的車間主任、班組長以原先不曾有的人事、計劃和管理權限。事后分析才發現，他之所以要這么授權，是因為他沒有能力來解決工作中面臨的問題，于是他通過招聘和授權來解決他的能力不足問題，這是他在跨國公司工作時學到的管理套路。

 

按理說，授權之后不能完全授責。但此君授權之后，自己卻做起了“甩手掌拒”。有了問題，自己不到現場去親自解決（因為他沒有能力解決具體問題），只是通過開會來問責，或通過培訓和溝通方式來解決，因為他已經把權力和責任授予下屬管理人員了。由于他不懂具體業務，這種放任式的管理根本沒有效果，在這種情況下，他實在拿那些“不爭氣”的下屬沒有辦法。于是，為了解決問題，他要求增加更多的能人。而另一方面，授權給下屬之后，意味著下屬的責任大了，下屬也覺得自己被重視了，于是向他提出增加工資的要求。他為了激勵下屬，增加了部分在他看來值得調薪的下屬的工資。然而，增加一部分下屬的工資之后，帶來的一個效果是，其他沒有加工資的人開始不滿起來，于是他不得不想辦法增加其他人的工資，以解決分配的不公平……

 

如此經過大半年時間，我們的這家客戶因為聘請了這位善于授權的人才，引進了一批大大小小的人才，提拔了一批大大小小的管理人員，結果是人員增加了很多、工資支出增加了很多，管理問題不但沒有被解決，反而更加嚴重、更加復雜了。直到后來,該公司導入E9人才管理標準,通過這個標準對他(也包括對公司的其他所有管理者)的價值觀、崗位勝任能力和適應變化的能力進行評估,才發現到他通過授權的方式來掩蓋自身能力缺的問題已經發展到無法收拾的地步，公司只好讓他“走人”。

 

上述例子在民營企業聘用空降外企高管的實踐過程中屢見不鮮。所有這類例子，一致指向民企空降外企高管可能出現的三個“授權陷阱”。

 

陷阱一：讓其招聘更多的能人

 

民企在聘用來自跨國公司的高管時，由于給予對方的工資高，加上對其期望值普遍較高，往往要求他們快速地做出業績來。在這種情況下，這些新來的高管們為了滿足民企對他們的要求，一定會提出招聘人才的要求。民企多半會同意他們的這一要求，因為這符合正常的思維邏輯：你只能先“讓馬兒吃上草”，才能“叫馬兒走得好”。

 

我之所以說這是一個陷阱，是因為這里有可能潛藏著兩個問題。一是，這些來自外企的高管可能存在能力欠缺，他們需要使用有能力的人才能有效工作。二是，招聘人才的直接后果是企業用人成本的快速增加；不僅增加人員會直接導致成本增加，增加人員以后，為了有效地管理、溝通與協調，往往又需要增加更多的人員，這使得企業的用人成本進一步膨脹。這兩個問題在一個前提下將不成為問題，即這些空降人才們的確創造出了好的業績。問題在于，如果存在第一個問題，他們幾乎不可能真正創造出企業所希望的業績，因為他們自己“搞不定”工作中的具體問題，指望通過增加人才來解決問題，必然會出現一個無底洞——指望更多的人來解決問題；更多的人使事情更復雜，于是需要更多的人管理、協調。如果存在第二個問題，即便增加了業績，但增加的業績可能很難彌補因人員工資持續增加導致的用人及管理成本持續上漲給企業造成的損失。

 

陷阱二：任由其向下屬授權

 

如前所述，這是來自跨國公司的人才們的普遍習慣（也是跨國公司管理文化熏陶的結果）。從理論上講，這恰恰是民企所樂見的。民企之所以樂見這些新任高管們對下授權，有一個原因就是，民企中土生土長的管理者通常不愿意授權或不善于授權。

 

我之所以說這是一個陷阱，是因為授權的效果之一是，這些高管們很有可能同時把責任也推給了自己的下屬。把權力授予下屬，責任也推給下屬之后，可能會出現三種結果。一是，這些高管們因之而高高在上，卻不了解工作一線的真實的、隨時隨地出現的新問題和新情況，因而也不能及時地予以解決，這樣便造成了效率低下、管理成本上升的局面；在這種情況下，這些高管們很可能想到的解決辦法是進一步增加人員……二是，上行下效，即下屬管理人員也可能會采取相似的授權和授責的辦法實施管理（前述案例中的那個高管的下屬們就普遍模仿了他的授權行為），其結果是進一步將簡單的事情復雜化，進而必然不知不覺地會導致員工數量進一步增加。三是，授權之后，由于下屬承擔了更大的責任，一部分下屬會因此而提出要求：更好的待遇條件、更好的工作條件、更多和能力更強的下屬、更多的其他特權……

 

陷阱三：同意其給下屬增加工資的要求

 

民企給予來自外企的高管們的工資待遇普遍較高，這會造成一個問題：其下屬的心理會出現不平衡（且不說公司里的其他人是否也會產生心理不平衡）。當下屬認定待遇不公平、因而心理上出現不平衡時，就必然會本能地講條件——既然要我承擔更大的責任，是否應該適當地給我增加一點工資。如果不同意下屬的要求，下屬會因這個想法沒有被滿足、而不愿意滿足上級管理者的要求。于是，為了使工作不出問題，他們開始或公開或私下地給一部分“好哭”的下屬加工資。殊不知，增加了一部分人的工資，必要造成另一部分人感到不公平。于是，下屬們紛紛利用不同的時機和方式要求加工資。不加的話，大家有情緒，工作無法有效展開；加的話，又必然會導致新的問題，其直接后果是，企業用人成本快速膨脹，管理問題層出不窮。

 

民營企業在空降外企高管時，應如何避免掉進上述三大陷阱呢？請參閱我在《深度分析||民企聘用外企高管，應如何識別和防范“偽人才”》一文（“HR定見”已于2015年1月21日推送）的最后部分給出的三點建議。最后，我想指出的是：授權是一個好東西，但有效的授權需要有前提條件。民營企業在使用任何人才時，尤其是在聘用來自外企的高管時，在沒有經過充分地檢驗、認定他們是真正的人才之前，千萬要審慎地向他們授權，同時千萬要審慎地控制他們向下屬授權的行為。特別要提防：存在能力缺陷的來自外企的高管們，可能會通過大幅度地招人和授權來彌補其自身能力的不足，這將會導致管理問題更加層出不窮。