華為互聯網業務部總裁朱波離開華為，主要原因是與華為在互聯網發展上的策略不合。在朱波離職前，華為互聯網業務部多名員工曾向記者表示，朱波非常想將互聯網業務部分離出來成為一個事業部，不過朱波表示華為目前的規劃“正好相反”。

　　“朱波的理想是把華為互聯網業務部打造成一個與騰訊一樣的互聯網公司，但是華為內部對其的定位是服務于終端，朱波夢想得不到實現。”一名接近朱波的互聯網資深人士向本報表示。

　　2008年下半年，這個傳統的通訊設備商涉足互聯網領域，互聯網的基因是高調和盡量多的曝光度，這明顯與華為一貫低調的作風相左。

　　第一次被否

　　2008年，創立移動搜索公司Cgogo的朱波找到華為EMT(執行管理團隊)的徐直軍，本是找華為談合作，但是其對互聯網的深刻認知被徐直軍所欣賞，遂力邀其加盟華為。

　　朱波是國內最早做移動互聯網的創業者。朱波曾于1996年在美國創立了NeTrue通信公司并成功上市，回國之后在北京創立的移動搜索引擎Cgogo，彼時在中國無線搜索領域遲遲打不開局面的Google一度對Cgogo展開收購，但是最終沒有成行。

　　2008年下半年，華為成立互聯網業務部，該部門直屬于華為軟件公司，朱波擔任業務和軟件產品線首席市場官(CMO)，員工都是從外面招聘而來。自此，這個傳統的通訊設備商，在朱波的帶領下，正式開始在互聯網領域進行探路。

　　對于互聯網的嘗試，第一站是SNS(社交網站)。在朱波加入華為半年之后，一個叫做愛米網的社區網站正式上線。2009年，社交網站的概念正當時，愛米網的功能設置與常規SNS網站并無區別，華為非常忌諱與愛米網扯上關系。此前，作為運營商身后的技術供應商，華為已經參與了很多電信運營商的互聯網項目，例如中國移動的SNS社區等。

　　此時，華為高層對于互聯網業務的認識與朱波的分歧，就已經表現出來。華為的高層認為，純粹的互聯網業務離華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，彼時，華為根本都沒想好是否要進入這個領域。

　　由于擔心與中移動的SNS項目發生沖突，愛米網被華為內部叫停，最后淪為華為內部的一個社交網站。朱波推出的首款產品，即被否定。

　　重新規劃

　　2010年，華為決定啟動多元化戰略，并根據客戶的類型，將整個公司分成了運營商 BG(Buessiness　Group)、企業BG和消費者BG三大業務集團，“每一個BG都相當于事業部，擁有完整的市場、銷售和研發體系。每個BG下面的產品體系中會有很多條產品線，而互聯網業務部與華為及其重視的業務一道，被歸入了消費者BG下面。當然，與前些年相比，華為對互聯網業務的態度，也變得積極起來。”上述接近朱波的資深互聯網人士表示。

　　“華為的互聯網業務之前按照產品線分，分為終端云、企業云、應用云、個人云等等，不過最近部門變動太大了，4月會有新的規劃出來。”華為天天瀏覽器產品及運營總監鄭文武向記者表示，在華為，他負責互聯網業務的產品和運營。據了解，華為個人云主要面向中小企業提供云計算服務，終端云是圍繞手機等終端產品的云服務，類似i-Cloud。

　　據了解，整個互聯網業務一共有200余人，分布在深圳、南京等地，而目前，互聯網業務部很大一部分員工，都在做APP的開發。

　　互聯網業務部在APP方面已經頗有成績。華為開發了多款APP包括，華為網盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。其中，被熟知的是華為云存儲技術的網盤。截止到2011年年底，華為網盤已經發展到了2000多萬用戶，成為第二大的網盤APP。天天瀏覽器也已經有了400萬的用戶。

　　3月19日，朱波開始推出其在華為的最后一款產品——華為電商。18日，朱波即在微博中表示：“我十分清楚這個商城還存在著非常多的不足，但對華為這樣傳統的通信企業有這樣舉措真的不易，雖然再過三月我入職華為不過四年，但我已深切體會華為在互聯網和消費者領域上面臨的內外部挑戰。”

　　正如朱波所言，華為商城的首次亮相，并沒有讓公眾驚艷。從界面到產品的推廣方式，反而被認為做得太普通，不用說與小米或者是蘋果相比，就是與魅族頗具視覺沖擊力的界面對比起來，都毫無生氣。

　　20日，還沒有向外界透露離職事宜的朱波，在接受本報采訪時表示：“我們其實沒布局，我們其實就是很單純地想把華為現在的終端和手機這些方面的東西能通過電商渠道，作為傳統渠道的一種補充。”

　　以傳統通信起家的華為，踏實低調正是其基因，此次電商的亮相，將華為互聯網基因的缺陷，暴露無遺。華為習慣了面向企業的B2B時代，要轉向面向消費者的B2C的互聯網的模式運營，還需要很長的調整期，但是如朱波所言華為以服務終端的思路來運作互聯網的戰略是否正確，亟待考驗。

　　基因沖突

　　在朱波加入華為之前，華為其實就已經開始非常積極地與互聯網企業進行接觸，不過彼時是為了推廣自己的“云”服務。2006年，想在“云端”進行大量的投入和研發的華為，與百度成立了聯合實驗室。繼百度之后，華為還與網絡游戲公司巨人成立了聯合實驗室，為巨人定制網游所需要的IT設備。在華為戰略規劃中，無論是為百度這樣的互聯網廠商提供移動互聯網服務，還是為運營商提供移動互聯網服務，華為都在積累經驗。與優秀的互聯網打交道的同時，華為內部從2006年就已經開始進行互聯網項目的零星測試。

　　但是，做慣了高門檻的電信設備提供商，要進入這個誰都可以進來分一杯羹的互聯網領域，華為的思路似乎非常保守。朱波的理想是把華為的互聯網業務剝離出來，做成一家單獨運營的公司，像騰訊一樣規模的互聯網運營商。但是華為相關負責人余承東則更關注終端產品，“他做移動互聯網服務都是為了給終端配套，這個就跟朱波想的完全不一樣了。”前述接近朱波的互聯網資深人士向記者表示。

　　該人士的這一說法，在華為對電商的定位上就可以得到印證。負責華為電商電子商務解決方案的外包服務商同心圓軟件總經理左家華向記者表示，華為電商的這套二次開發后的ERP　ORS電子商務管理系統，在功能和性能上都接近于京東商城，在國內是屬于最發達的，“體量足以和京東媲美。”在華為電商之前，同心圓軟件的客戶是目前在平臺類B2C網站占據1.3%市場份額的易迅網，而京東商城的市場份額是17.2%。

　　朱波向記者表示，華為明確不會去做傳統意義上像京東這樣的商城，“這個關鍵是華為向來就是對平臺的要求非常高，因為華為是做電信的，這跟我們的基因也不符。”

　　“華為的本質是，先把自己的企業服務好。華為的電商，將會變成類似蘋果公司的一個平臺，不光推廣自己的終端產品，還會推廣自己的各種APP，如網盤、天天瀏覽器、天天播放器等，從而產生增值服務。”華為終端市場部一名人員向記者表示。

　　華為也正在尋找朱波的接盤者，“這條線估計會讓黃冀領銜，黃冀之前在業務和軟件產品線中負責消費者產品，用黃冀主要還是因為他不是空降兵，了解華為，并且對于消費者業務相對比較熟悉。”上述資深互聯網人士向本報表示。