企業效益，主要指企業的凈利潤。當企業效益不好，企業虧損、凈利潤少或利潤下滑，HR們會陷入一個困境：站在企業的角度，能夠理解企業經營的艱難，種種原因導致企業無力再為員工增薪；但站在員工的角度，企業效益不好不代表沒有優秀員工，也不代表員工個人績效差，如果不能給予員工公正的回報，優秀員工必然是最早離開的一批人，這樣會導致企業后續發展受困，陷入惡性循環之中。

這種困境讓HR們左右為難，倍受煎熬。應該說，這是企業經營管理中的一個重要難點，在現實工作中并不少見。僅僅靠HR想努力解決，力量是微弱的，這個問題的解決必須要站在企業核心經營決策層，甚至是股東的層面才能真正面對與解決，這也是對HR們的一個重大考驗。定方案前，要輔助股東、企業核心經營決策層共同探討企業效益不好的深層次原因。

一般地，在現實市場環境中，比較常見的企業效益不好有以下幾種類型：

這種情況下，企業正處于投入期，如企業成立不久、產品正在研發、產品剛投入市場等，或者，企業處于新型行業，盈利模式還在探索之中，無法在短期內實現盈利。

有些企業已經渡過初創期，實現了盈利，甚至曾經利潤可觀，但在發展的過程中，由于經營管理等問題導致效益下滑，如企業部分產業轉型、部分產品滯銷、成本/費用失控等等。有的企業整體看效益不錯，但存在部分業務、部分部門虧損或效益下滑的問題。

企業的發展就像人的生命一樣，都有可能走向終結或陷入困境。有的企業由于所處行業衰退、產品淘汰，或遭遇現金流斷流、重大決策失誤等重創，面臨企業效益不斷下滑或需要重大調整才能挽救。

在分析清楚企業效益不好的深層次原因后，可針對不同情況采取不同的年度調薪策略。

在這個階段，企業的人工成本主要靠股東的注冊資金或外借流動資金支撐，投入越多、風險就越大，但是，為了保證企業后續的發展，一般會對于部分核心人員進行年度漲薪。HR們要配合企業核心經營決策人提出方案，并獲得股東，尤其是大股東的支持后，再落實年度漲薪方案。

企業在這個階段，年度漲薪額不宜過高、漲薪面不宜過大，盡量控制在對企業發展有核心價值的成員身上，另外，如果有股權激勵機制的引入，則可更加控制年度漲薪的范圍與額度，用股權激勵來換取核心團隊對短期利益的追求。

企業在這種情況下的年度調薪，HR們發揮的價值更大一些。按部門、按業務、按人員層次、按效益進行各維度的分析是年度調薪前的重要準備工作。明確企業未來調整的方向和業務盈利的增長點，將此部分業務板塊或人員的薪酬總額單獨拆分，結合市場薪酬調研進行部分漲薪，保留和激勵有價值的人才，也可以采取更具激勵性的績效薪資調整，如加大與業務收益掛鉤考核比例等。

對于非企業發展方向的業務板塊和人員，要進行部門撤并、崗位撤并、人員裁減、降薪等手段降低薪酬總額。最后，綜合形成企業整體的年度調薪方案。

如果企業效益不好的深層次原因是衰退或重創，則漲薪不太可能成為企業管理的主流，更多的重點在于如何降薪與裁員，這時，HR們也會站在風口浪尖，能夠和平處理好企業與員工的利益問題已經是最大的成功了。

在這種情況下，年度調薪也可以根據企業的情況，如果有考慮開展新業務、轉型或者內生一些上下游業務，保留或小幅度給一小部分核心人員漲薪也是年度調薪的方向之一。

總之，越來越多的HR們要面對企業效益不好這一困境，但是，企業效益不好情況下的年度調薪絕不僅僅是調薪這個簡單的問題，企業經營決策必須在先，人力資源管理的調整是配合和支持企業經營目標實現的。

所以，HR們一定要先和股東、經營決策人溝通效益不好的深層次原因、明確企業經營的調整方向，之后再配套提出調薪等人力資源管理建議，同時，這種調整在執行過程中必須要得到股東、經營決策人的大力支持！