導語 / 如果一個企業問題不斷，效率低下，一定是管理層想做好人的太多了。就像一個大樓的玻璃窗，今天破，明天補，不斷補，不斷破。不在打破玻璃的那些人，而在管理大樓的那些人。

我并不是想用“壞人”來博取大家的眼球，而是對職場中做個壞人有很深的感觸。特別是國有的企業（包括政府部門），滋生了太多平庸而自我感覺良好的領導，他們忘記了自己首先是一個專業人士——如何讓企業賺到更多的錢；而不是把自己看成是一個官，弄得企業像是一個官場，相互買好，明哲保身。

當然，也有非常優秀的領導者，只是太少了。大家都在做好人，做好人的結果是允許低效率的存在——看見錯誤的行為，不是大聲地說出來，甚至是嚴厲的處罰，而是扭頭走開，不想讓自己扯上麻煩。

有時，我在想，我們的企業缺少“官”嗎？不！我們缺少會罵人的職場壞人。不想罵人也不想被人罵，是大家都想要的，但卻不一定是大家需要的。“罵人”可能會傷害到某些人，但卻能避免他人誤入歧途。這正是“罵人”的價值所在。

美國前國務卿科林·鮑威爾在做旅長的時候，軍隊里飲酒駕車的現象比較普遍，以至于鮑威爾“對酒后駕車事故都快沒轍了”。有一次，一個軍士長酒后駕車犯在了他手里，鮑威爾大發雷霆，破口大罵，揮舞著拳頭把桌上的玻璃板都拍碎了。鮑威爾發火的事立時就傳遍了軍營，從此再也沒有人敢惹鮑威爾生氣了。事后，鮑威爾對他人說：“說實話，那感覺好極了，我不怕讓他們知道，碰上這種情況我還可能大動肝火。”

有哪位領導罵了人還會說“感覺好極了”。沒有！但我現在開始明白鮑威爾為什么這樣說了——還有什么比負能量得到壓制更令人愜意的嗎？

有時，我在想，如果一個企業能夠高效運轉，一定是因為這個企業有人愿意出來做壞人。他們不留情面地做出苛刻的評價、批評，包括嚴厲的處罰，在有些人眼中，他們就是“魔鬼”，但他們卻維護了企業的效率和尊嚴。

我發現那些拯救企業或國家于危難之中的人，沒有一個是“溫柔型”的。卡洛斯·戈恩將日產汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利最高的汽車公司。其實，他就說了兩句話，當有人不想按他的想法做的時候，戈恩就說：“你不愿意這么做就離職！”當某項改革方案遭到反對時，戈恩就說上句法語“Je ne sais pas”（不知道你說啥），一切就OK了。

日本著名學者大前研一在談到戈恩的成功時說到，戈恩在日產人的眼里就是一個惡魔，但在不容分說的鐵腕下，他變成了英雄，變成了“經營之神”。

有時，我在想，如果一個企業問題不斷，效率低下，一定是管理層想做好人的太多了。就像一個大樓的玻璃窗，今天破，明天補，不斷補，不斷破。不在打破玻璃的那些人，而在管理大樓的那些人。

有一個企業有問題不是“照章辦事”，而是開會、喊話。領導們個個說的是“義正詞嚴”，似乎“暴風雨”就要來了，但往往是“一陣風”而已。有一次，這個企業的老總對時常重復發生的“低老壞”問題感到難以容忍，就在會上厲聲喊道：“若再發生重復性問題，就追究車間主任的責任。”但是，沒有人把他的喊話當回事。因為我了解的情況是，這個企業關于“重復問題”對車間主任有專門的處罰規定。可是規定制定了三年，重復問題不斷發生，一個車間主任也沒有受過處罰。

當一個企業的管理層都在做好人的時候，是十分可怕的，不說不為，企業也就不會有什么秩序和效率可言了。

有時，我在想，如果領導與管理有區別的話，那么領導需要做好人，管理需要做壞人。領導產生激勵，管理施加壓力，甚至是壓制、威脅。教育永遠不是萬能的，要管理就要得罪人，你不“管”他就不“理”。

《執行》作者拉里·博西迪在管理一家職能型結構的大公司時，管生產的頭兒和管營銷的頭兒沖突不斷，庫存總是無法實現平衡。博西迪專門找他們一起坐下來開會，和他們談改善共事方式的重要性，但三個月之后，一切照舊。博西迪就又把他們叫到辦公室，一句話沒有說，當場把遣散費發給他們，收回他們佩帶的胸卡。隨后讓一個高大的警衛把他們“護送”出工廠。

當天下午，他們倆個再次來到博西迪的辦公室，說的第一句話就是“我們明白了”。他們重新回來后，學會了密切合作，企業的整體業績也得到了大幅的提升。

最后，我在想，為那些敢做職場壞人的領導加油吧！因為這個社會、這個時代需要這樣的人。如果你認為我說的有些偏激，那么就請靜下心來看看周圍的人，看看我們自己吧。

有一天，有位朋友到一個重要部門任職，我去祝賀：“這個位置很重要啊！”他對我說“難做啊！要做出業績來，就要得罪人，不想得罪人，就要犧牲業績。”

不想得罪人，就要容忍平庸，犧牲業績，這就是現實，這就是那些躊躇滿志的老板們、那些想成為企業精英的人必須要接受的現實。勇敢地面對這一切吧！