微博上看了個段子，說幾乎所有500強企業的HR體系都進化成了“三角形”：COE、BP、SSC。COE指領域專家，制定和設計制度、流程等，提供全球標準；BP指業務伙伴，通過執行和反饋推動管理方面的專業工作；SSC指內部標準服務提供者，幫助前者從事務性工作中解放出來。如此看來，認清HRBP的定位和職責，成了每個HR從業者必做的事情之一。

       從當前中國企業尤其是中小型民營企業人力資源發展的現狀來看，HRBP的role可分為四種：

1. Strategic Partner 戰略伙伴

    坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰略伙伴的主要活動表現為及時調整HR的戰略，以應對外界變化；培養未來的領導者；確立衡量HR效能的重要指標；針對新業務確立人員配備戰略并能設計新的組織架構；理解公司內部人才發展的需求并能在各種復雜的事件中找出優先順序。

2. Operations Manager操作經理

       這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業期望達到的現實目標。其主要活動表現為評估并追蹤員工的態度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項目和公司文化保持一致；更新HR項目的進展。

3. Emergency Responder緊急事件反應者

       這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴；對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4. Employee Mediator 員工的仲裁

       與上一角色一樣，這是BP們的常態，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現為管理員工之間和經理之間的矛盾；應對公司的變化，解決在業務計劃執行過程中所出現的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。

       研究表明，HRBP的四種角色中，戰略伙伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰略伙伴？一個成功的戰略HRBP需要具備怎樣的條件？

       戰略HRBP的達成與三方面因素有關：一是個人因素，如個人的技巧，閱歷，經驗等；二是崗位設計，如崗位中的職責范圍及與業務經理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構和預算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定于個人的因素和崗位的設計。

        HR的個人Profile對戰略性HRBP的role起著至關重要的作用，那什么樣的Profile才最為有效呢？最新研究發現，一個有效的戰略性HRBP，起主要作用的是其能力，達65%，其次是經驗，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個結論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經驗并非關鍵。同樣，知識方面，戰略性HRBP最重要的知識是“商業意識”，其次是人員計劃與配置，繼任者計劃，提升公司敬業度戰略等，而大家平時所熟知的招聘、薪酬福利等對于戰略性的角色并不是最為重要的！當然，所謂的“商業意識”是指對公司內部，外部業務環節、流程的了解程度。除此之外，另外幾項能影響戰略性HRBP的能力是：數據分析能力，領導力，創新力以及對勞動力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足于“HRBP”的title。

    其實，HRBP是四種角色的組合，成功與否關鍵在于每種角色你所花費的時間，一個成功的HRBP會花50%的時間在戰略性事務上。所謂的戰略HRBP，不是100%只做戰略，其他Operation的事情一概不沾。一個成功的HRBP，其行為可歸納為三點： 

    1.能用業務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數據和資料，80%來自于業務部門，來自于HR的數據只有20%。

    2.能理解業務部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。

    3.積極推動業務結果導向的績效管理模式，譬如業務部門的業績達成，人員的管理等。

    總結來說，即能基于業務部門的數據發現問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關注結果的績效考核擔當責任。