目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革，換句話說，人力資源一直是跟著戰略和業務走的。

中國企業的人力資源管理是業務拉動開始的，這種模式所謂HRBP模式并不是一個新概念，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經營模式、商業模式又發生了一次劇變，人力資源開始出現了人力資源共享中心、人力資源業務伙伴和人力資源專業團隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業現在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統企業里面、實體企業里面最早推行三支柱模型的是——海爾，但最終，海爾最后還是退回去了。因為，當傳統企業真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。

一個企業構建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺、人力資源業務伙伴。實際上，這種模型需要很多的基礎條件。

1、其中一個基礎條件，就是企業基本上是要構建基于客戶化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰略和業務層面，而不再是一個事務性的工具。

2、三支柱模型面臨著人才的挑戰。比如說海爾，為什么說推行三支柱模型后來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業的人力資源的專業管理人員，真正做到那么專業的，沒有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權威。專家主要是根據公司的戰略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業還是官本位，專家所做的東西其實是找不到價值點所在的。這是也現在很多企業很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰略又不懂業務，純粹就是一個在人力資源領域能寫文章的人，然而并沒有辦法根據企業的戰略和業務去研究開發支撐企業戰略的人力資源的產品服務。

3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什么呢？就是你人力資源平臺的信息化、公開化、模塊化、標準化水平，以及大數據的人力資源標準化產品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的信息化、集約化、模塊化、標準化。什么叫共享？必須由總部平臺中心通過模塊化、集約化、標準化管理來給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數據的管理。基于大數據能夠開發出模塊化、標準化的產品，通過HRBP能夠實現個性化的服務。

所謂的三支柱一個是專家主要側重于戰略層面，共享服務主要側重于模塊化、標準化、知識、管理以及公共產品的服務提供，到了HRBP層面來講主要是提供個性化的解決的解決方案。

1、三支柱確立以后，三大系統如何來協同？

這是一個問題，就是專家中心如何找到自己的價值點？公共平臺如何找到自己的價值點？HRBP如何找到自己的價值點？三個系統之間如何來實現閉環的這種運營？三大系統建立起來以后，三大系統之間的閉環運營，也面臨著這樣的問題。另外，對HR本身的組織模式也有要求。過去的專業模式如何走到網絡架構的模式？這就需要拆除我們過去的人力資源的墻。這個時候人力資源部門來講，它需要一個基于前端個性化的要求，一基于服務的要求，采用這種人力資源項目管理模式與分布式的網狀結構組織，對我們來說，是一個全新的挑戰。

包括我們現在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面臨的最大的一個問題就是如何對人力資源部門進行考核？他們的績效在什么地方？這是一個難點，HRBP派出去以后，誰來對他進行業績考核？應該說，這些問題是現在在推行三支柱模型，我認為所面臨最大的問題。所以我認為，三支柱模型不是適合所有的企業。從這一點來講，對那些創新企業、高成長的企業，在中國目前還太適合三支柱模型。企業處于一個戰略機遇期，如果沒有共享協同價值，沒有專業價值，那還不如按原來的舊模式。

2、三個部門之間相互打仗，又形成了新一輪人力資源部門的問題。

原來知道該做什么，現在所有的職能都模糊了，都不知道自己干什么。人力資源部從過去的邊界清楚，現在變成了四不像。像華為、像騰訊這種企業它本身起點很高，另外他們信息化的水平，以及基于流程的人力資源組織管理體系已經得到確立，所以在這些真正領先的產業企業里，三支柱模型確實是有它的應用價值。

不得不說騰訊的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。當然實際運用過程中相信一定也會遇到很多內部的障礙，內部的Bug。關鍵是怎么去突破？突破了，人力資源的專業以及協同價值就體現了；突破不了，就像有的企業一樣又退出去了，還不如用原來的模式。而現在很多的問題就在于人力資源的價值。實行三支柱模型以后，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。

三支柱模型，實際上是面臨著整個企業的組織變革，企業的商業模式轉型、戰略轉型以及組織的變革。因此，推進三支柱模型，一定會面臨很多挑戰。真正的領先企業都在推行所謂的這種三支柱模型。希望這次通過走進騰訊，將來再走進華為，讓我們一起去了解怎么去創造價值。