三支柱模型的核心思想是把“人力資本”當成一項企業的核心業務來經營（俗稱造物先造人），從過去的專業導向轉向業務導向，人力資源部門如同業務單元一樣，通過企業人力資本戰略的制定和執行來實現人力資本的業務增值。套用《華為基本法》中的原話就是：人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。

在人力資本增值這個業務單元里，有人（HRBP）負責客戶管理、有人（COE）負責專業技術、有人（SSC）負責服務交付，于是對人力資源組織進行了重新設計，將人力資源的角色一分為三——即三支柱。實踐證明，這種變化有助于提升人力資源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力資源管理發展的方向。

近十年間，國內大多數企業的人力資源管理水平雖然有了長足的進步，但與華為、騰訊的體系成熟、管理完善、團隊專業水平高相比，HR仍然疲于應付大量常規的、例行的事務性工作，人力資源管理的基本功很不扎實，對于這些企業而言，HR的“戰略伙伴”、“變革推動”等定位和角色落實根本就是鏡中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禪”的話，則“蹲馬步”才是這些企業HR面臨的首要問題。

簡而言之，當前國內大部分企業的人力資源管理版本太低，要想直接升級到三支柱模型這個高級版本，其困難不言而喻。這就好像期望在一臺十年前的計算機上升級最新的操作系統一樣，要么根本裝不上，要么就是“霸王硬是上了弓”，系統卻沒法有效運行。

借用“馬師爺”的話：酒得一口一口喝，路要一步一步走；步子邁大了，容易扯著蛋。企業人力資源管理系統的升級、變革也是如此。要想讓三支柱立得起來，絕對不是一朝一夕的事情，得認清企業實際和規劃目標，有步驟的搭建。

首先，企業要正視自身人力資源管理的現狀，管理者必須正確評估企業的人力資源管理水平。根據上圖所示模型，企業人力資源管理水平大致可分為五個級別：初始級、重復級、定義級、管理級、優化級。要準確的判斷級別并不容易，根據多年的咨詢經驗，建議使用下表進行大致的級別判定。

上述問題中，如果你的企業有三個或以上的答案是否定的話，就可以基本判定人力資源管理水平還處在二級或以下。在此階段，企業人力資源管理的首要任務是苦練基本功，不應該急于從組織上搭建三支柱�？梢詫⒋穗A段作為“三支柱”推行的準備階段。

在準備階段，轉變觀念、完善體系、培養專家是核心任務。首先是轉變企業上下對人力資源管理的認識，要把“業務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸到每一位管理者，把“每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰略和業務服務導向；其次，要對企業人力資源管理的主要模塊進行系統梳理，規范各模塊的工作；最后，通過理念的轉變和體系完善，應該發掘、培養出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

如果企業人力資源的管理水平達到二級或以上，那么按照三支柱模型對人力資源組織進行系統性升級就是一個恰當的選擇，可以進入到三支柱模型的實施階段了。

第一，客戶導向的流程梳理與組織設計。在三支柱模型出現前，企業的人力資源工作都是按照招聘、培訓、薪酬等模塊進行職能型組織設置，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是基于客戶價值導向的流程型組織，從總體上要求把HR工作流按照“需求-開發-供應”的鏈條進行橫向分工。因此，從職能型組織向三支柱轉型，必須梳理HR的核心工作流，對于原來工作流中的每一個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

特別強調一下，在很多關于三支柱模型的文獻和資料中，對三支柱模型的描述都是著重分析角色和定位而忽視了職能和職責的劃分�；�于當前國內企業人力資源管理的普遍情況和企業HR的職業習慣，如果不通過具體崗位職責的明確將三支柱的角色和定位承接、落實下來，三支柱也只能流于空談。

第二，必須厘清業務領導與HR領導的組織責任關系。在三支柱模型的推行過程中，業務領導與HR領導的組織責任關系是一個極其容易被忽視的焦點問題。實踐中，很多企業就是在設計過程中沒有充分重視這點，導致HRBP不能發揮其應有的職能。業務領導與HR領導的組織責任關系主要體現在HRBP的匯報關系上，匯報給誰通常意味著由誰來分配工作，設定績效目標并進行評估，管理HRBP的職業發展，在某種意義上也決定著HRBP的態度和工作重點。

HRBP存在三種可能的匯報關系：直接匯報給HR領導，直接匯報給業務領導，雙重匯報。不論哪種匯報關系，都是有利有弊，可以根據企業實際以及三支柱模型在企業的實踐情況來動態調整。比如某企業在推行三支柱模型的初期，需要著力規范、固化三支柱的運作管理體系，這時就可以優先選擇直接匯報給HR領導的方式；同時，為了規避單向匯報的弊端，將相關業務部門的領導納入到三支柱推行的項目組中，這樣既有助于新體系的規范運行，又能夠為未來HRBP匯報關系的動態調整作好準備。

第三，HRBP的選拔與培養。根據工作職責和能力要求特點，三支柱模型中COE和SSC的人才相對容易獲得，基本上都可以由外部引入或直接從HR團隊中獲得，而HRBP人才的選拔、培養卻是一道大難題。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多個職能領域，又了解業務需求，在企業現有的人才庫以及外部市場人才庫中，能夠同時滿足這兩個條件的人才非常稀罕，因此主要依靠企業自己加速培養。根據我們多年的咨詢實踐，HRBP的選拔與培養目前主要有兩種方式，分別是體外循環和體內循環。

體外循環：從業務部門選拔合適的人才，由HR部門進行培養使其掌握基本的HR技能，然后擔任HRBP，這樣的HRBP未來既可以繼續擔任HRBP，又可以作為儲備干部回到業務領域。有HRBP工作經歷的人才回到業務領域擔任管理工作之后，自然就成為了“具備HR管理理念的管理人才“，對于企業整體的人力資源管理能力提升是有巨大幫助的。華為早年剛推行三支柱模型時，HRBP是由基層干部的候選人擔任，2年以后，可以選擇繼續做HRBP，也可以再輪崗回到業務部門成為管理者。這就是體外循環的經典范例。

體內循環：在HR部門內部選拔人才，通過輪崗及培訓等方式讓其熟悉業務知識，進而擔任HRBP角色。從崗位設置的角度來看，可以在COE內設若干專家助理崗位，專家助理既可以為COE分擔部分方案的深化設計工作，又能夠在專家的帶領下學習成長為基本勝任的HRBP。三支柱運行之后，COE與HRBP的常態化輪崗，將是HR部門內部培養HRBP的重要手段。

總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑，但實現企業人力資源管理體系的轉型升級卻不可能一步到位。我們推薦的實施要訣就是：選對時機、做好準備、扎實推進。