一、兩管理顧問論道

1.  穿越

顧問A：如果穿越的話，你希望穿越到哪個朝代？

顧問B：唐貞觀或明正德吧。

顧問A：為什么呢？

顧問B：因為，這兩個朝代是中國封建社會鼎盛的兩個時期，貞觀年間有房（玄齡）謀杜（如晦）斷，正德年間有李（東陽）謀劉（�。�斷，在“謀、斷、做”三者的合理分工下，社會組織向前發展的勢頭強勁。

顧問A：是呀，共享服務中心做得比較好……

2.  分權化

顧問A：德魯克1954年在《管理的實踐》中提出了“兩條組織結構的原則”。

顧問B：我知道，“聯邦分權制”和“職能分權制”，并且德魯克同時也提出“聯邦分權制”最有效，因為“聯邦分權制”與組織業績直接相關，所以也最具有生產力。

顧問A：對啊，“職能分權制”適用于所有管理組織，但卻是大中型企業的次要選擇，主要原因就是容易導致以“職能專業”為中心而不顧組織績效。

顧問B：我們搞HR的，在企業中采取“職能分權制”，也導致對企業HR業務的不同理解，從而人力資源工作開展難度特別大。

顧問A：HR管理可以采用“聯邦分權制”么？

顧問B：當然可以啊，推行HR共享服務中心啊……

二、共享服務中心的價值

要談共享服務中心（share service center，SSC），我們首先要了解什么是SSC，以及實施SSC對企業、對員工有什么價值。

所謂共享服務中心，就是企業原分屬于不同業務單元（business unit，BU）的職能管理（如：財務、人力資源、IT等）領域內的工作從BU中分離出來，形成專門的組織進行運作，以期確�？缃M織的協同，履行專業化、簡單化和標準化的管理原則，保障職能管理的高度和深度，實現卓越職能中心。同時解放BU，使得BU將精力轉移到主價值鏈，聚焦于實現主價值鏈上各職能領域的增值能力和效用。這種方式一旦由第三方提供，則就形成了業務流程外包（business process outsourcing，BPO）。BPO與SSC的唯一區別服務提供者的所屬不同。

我們知道，改革開放的三十年是中國的企業規�；�進程，是業務的復雜化與管理的精細化進程。針對HR管理來講，出現了多組織、多層級、多類別等新的管理要求，特別是伴隨著劉易斯拐點的來臨，企業HR管理的深度和高度要求逐步提高。但是，企業HR管理通常情況下把重心放在專業技能上，關注于員工必須獲得的相關知識和能力，越來越難以聚焦于企業經營業績上，這不能不說是企業HR管理的失誤。

同時，跟跨國公司相比，我們國內的企業——無論企業規模多大——在管理上我們能說自己是一艘“航空母艦”嗎？但愿不是官渡之戰的曹軍“聯合艦隊”。如果將人才進行分類，我們更加愿意將人才按照職能領域去區分，但就企業實踐來講，分成“謀、斷、做”可能更加合適，正像“房謀杜斷”和“李謀劉斷”一樣，從“謀、斷、做”的角度進行專業化分工，何愁業績獲取不了？何愁企業形成不了“one corporation”。

建立HRSSC，第一前提是“one corporation”，第二前提是“有組織數量的足夠支撐”。第一個前提向下，就是“one　HR”，一旦具備“one　HR”思想，并逐步轉化成行為，并與第二前提相結合，企業就會獲取如下收益：

1.  專業化收益與管理的聚焦

首先，從傳統的專業化來看，單一的企業組織（法律主體）意愿付出的成本難于吸引到HR職能領域內具備高度或深度的人才，而SSC則融合諸多的企業組織，以均攤較低的成本擁有專業高度以及專業深度的人才，這些人才的充分發揮將給企業帶來很高的收益；其次，從HR領域內將“謀、斷、做”三者的專業化區分，將助力于對我們諸多人力資源管理業務水平提升；第三，將原組織系統中的經營人才解放出來，進行管理聚焦，做他們更加專業化的業務（如，銷售、生產等），企業組織會獲取更多的收益。

2.  簡單化收益與規模的經濟

首先，人員的聚集可以將流程的顆粒度降低，尤其使得SC工作簡單化，工作負荷相對飽滿，降低效率損失形成規模經濟；其次，工作的簡單化，使得SC可以BAＳＥ在中小城市，用人成本相對低廉；第三，原單一企業組織面向諸多的外包提供商，采用HRSSC可以降低關聯度，提升ONE CORPORATION的談判地位，預防問題的發生，舉例說明：某集團公司有100個法律主體，每個法律主體面對20家外包服務商，那么簡單的溝通數量就是100×20＝2000次，而采用共享服務模式，則溝通頻率可能簡化為100+20=120次，同時一家公司的HR業務出現問題，進行解決方案的開發，就不可能在其他公司再次出現。

3.  標準化收益與風險的控制

以前述的有100個法律主體的集團企業為例，受HR管理者的知識、經驗和閱歷的影響，以及流程顆粒度的不同，其流程一般都有很大的提升空間，給企業管理造成不少的漏洞，而一旦集中到HRSSC，集團內部各不同法律主體的HR業務流程標準化和規范化程度均會有不同程度的提升，這就為企業的風險控制提供了很大的可能。從《薩班斯法案》的發布開始，企業實務界都一直在努力踐行著風險的規避，放到統一的平臺上進行規避，效果當然比單一法律主體內部搞——從收益上看要明晰的多。

4.  管理上的其他收益

對整個集團內部的HR職能領域的管理已經由“職能分權制”轉換成“聯邦分權制”。這種轉換，有利于提升企業對HR業務的管理，衡量更加清楚，況且能夠規避出現以技術、技能為目標的HR管理，而要求HR管理人員轉向企業的經營業績上來。同時，這種方式能夠在很大程度上提升HR領域就業人員提升“為客戶著想”的思想，奠定與運營人員的溝通基礎，強化橫向的公司間的協同，為實現企業的目標與戰略共同努力。

三、HR共享服務的組織模式

在談HRSSC之前，我們可以先回顧一下HR在國際上的通用三角色模型：戰略合作伙伴和變革推動者、業務合作伙伴和領導者、員工服務伙伴和知識管理者。HRSSC的組織模式同樣是由這三者組成，分別是HR專家中心（center of excellence，CE）、HR業務合作伙伴（business partner，BP）、HR服務中心（services center，SC）。

1.  HRCE：專家中心

CE以“謀”為主，實際上就是進行HR管理的布局或謀局，是集中公司內外部在HR方面專家資源的集合，以便讓業務部門充分利用這些資源來解決企業具體的業務問題。其工作內容是推動企業的變革，由于這部分工作不是HR的日常工作，而是為公司的變革服務。這部分內容，在很大程度上與傳統的管理咨詢顧問提供的服務內容類似，基于需求或問題出發，通過戰略、策略、政策、機制的構建，為公司的人力資源領域或領域內的細分項進行整體方案的設計。這種工作內容對人員的能力要求也會比較高，如：底蘊的深度、知識的廣度、系統與戰略思考等等。同時，應該注意CE開展工作的出發點有二：第一，這個one corporation的戰略要求；第二，BP提出的問題的本源。為了便于人才的招攬，通常情況下CE會BASE在大都市。

2.  HRBP：業務合作伙伴

BP以“斷”為主，實際上就是進行HR管理的決策，是派駐到各服務對象的業務合作伙伴，以便于強化SSC與服務對象的溝通與協調，并在能力范圍內推進人力資源管理的實務工作。其工作內容主要有：主動跟進業務部門的發展需要，了解、調研各級人員的需求；針對問題進行分析，并與CE進行溝通，在CE界定的政策、機制等約束下，擬定合理化的執行方案；與CE溝通合作解決問題方案，并交由SC去執行方案。BP更加注重HR管理實務，并具備敏銳的嗅覺，發現問題。在人員能力要求上，洞察力、執行力以及團隊合作能力要求較高。作為BP，應該十分注意與CE、SC、業務單位的溝通，這是SSC唯一設立在業務單位現場的工作人員，承擔了大量的協調工作。

3.  HRSC：服務中心

SC以“做”為主，實際上就是HR管理的業務運作，是將不同地域或業務單位的操作類HR業務合并,并提供統一服務的組織。服務內容，諸如：薪資福利的核算與執行，全國或區域的崗位招聘，員工的培訓發展等具體業務。這部分工作內容與傳統的人事管理類似，通過集中化操作簡單化的工作以便于企業獲取規模效應，通過標準化的規范操作，從而提升運作效率，并降低企業風險。與CE和BP相比，對人員能力的要求較低，并出于成本考慮，SC通常會BASE在中小城市。

通常情況下國際化的企業都會為SSC建立獨立的組織，比如拜耳商業服務公司（BAYER business services，BBS）、西門子商業服務公司（SIEMENS business services，SBS），也有部分諸如飛利浦則是在集團總部成立虛擬組織，采用＂兩塊牌子、一套班子＂的模式運作SSC。目前，HRSSC的組織模式雖然在理論界相對比較成熟，但在HR實務上卻均采取“摸著石頭過河”模式，HRSC的構建較為成熟，而在HRBP和HRCE上根據各企業的不同情境，變數較大。國內知名企業（華為、海爾）在HRSSC上，也采取了諸多有益的實踐，其中：華為將CE的職能賦予了人力資源委員會，而將HRBP和HRSC的職能放在各級公司的人力資源部，從策略安排上放在“優后”的地位，很大程度上的可以說尚未深入開展HRSSC，而僅僅是建立了一個項目部——進行前期研究。

四、HR共享服務中心的建設

20世紀80年代初，從福特公司建立第一個共享服務中心開始，歐美跨國企業都已經或者正在建立共享服務中心。國內大型企業已經不存在“做還是不做”的問題，而是面臨著“何時以及如何做”的問題；而國內的中小型企業更加關注的是市場上是否有合適的BPO。顯然，正像是“世上沒有免費的午餐”，HRSSC的建立也面臨著諸多的挑戰：員工觀念層面的、業務溝通層面的、以及HR能力層面的。這些都可以通過時間來獲取，但是一旦實施HRSSC，上述挑戰與信息技術投資的增加以及“在12個月甚至更長的時間內沒有明顯的成本削減跡象”相結合，極有可能導致這項工程“無疾而終”。一般情況下，大型企業進行HRSSC的建設一般分為以下四個階段：

1.  業務分析與策略制定

我們在前面已經介紹了HRSSC的理念與原則，業務分析是HRSSC構建最重要的前提。業務分析一般選擇幾家比較典型的集團內部企業，對其HR業務的目標、策略、方法、流程、技術等方面進行分析，以期滿足其所在公司的戰略、運營要求，梳理各企業處理不同HR職能模塊的方法論，并按照APQC（美國生產力與質量中心）的流程框架進行HR業務流程分析，調研現狀流程的成本與效率狀況，并甄選容易在較短時間內有較大業績產出的業務。

至于策略制定，則要充分考慮面臨的各種困難，在大的目標與方向保證的前提下，不要奢望“跑步進入共產主義”，擬定階段性目標，明晰對各單一的企業組織在初期采取“拉”還是“推”的策略，盡量降低變革的阻力。并在策略的指導下，進行HRSSC整體的規劃。

2.  業務選擇與組織變革

業務選擇則是通過建立“業績－時間”矩陣去篩選HR業務，這種選擇，將使得各單一的企業組織在盡量短的時間內獲取收益，將給予他們以及整個集團的決策層看到成功的希望，而不是距離成功遙遙無期，這樣也能夠獲取整個集團的支持，以及資源的投入。

到此為止，我們的HRSSC的使命與目標已經明晰，我們在未來一定時間內將提供的業務也相對清晰，現在應該著手進行HR組織的變革了。一般看來，成立獨立法人單位是一個基本前提，但是也有企業像是飛利浦、華為等，則分成兩步走，先建立內部虛擬組織，進行HR業務的提供，一旦時機成熟，再成立獨立法人。這個階段，應當十分注意舊有觀念的引導。

3.  業務優化與系統建設

業務優化則是對已選擇HR業務進行優化設計，并溝通。因為新組織的成立以及組織變革后的業務分工不同，對現狀低階流程梳理后，需要進行高階流程的繪制以及問題分析，并針對高階流程進行優化，最后拆分低階流程，進行TO-BE優化設計，形成標準化作業。

系統建設則是在HRSSC的整體規劃的指導下，既要考慮到長遠目標，又要解決即時應用，將低階TO-BE流程固化于系統，已解決異地辦公的問題。信息化技術的應用程度，將在很大程度上決定了HRSC的應用效果。

4.  業務開展與持續創新

至此，所有的前期準備工作基本就緒。這就需要HRSSC進行業務開展了，業務開展有一個關鍵要件：SLA協議，以及可能存在外包的反向SLA協議。尤其是SLA協議，是SSC進行獨立核算的依據，以及業績貢獻的明證。

根據HRSSC的策略制定安排，一般都會經歷四個階段：“人有我也有”、“人有我更優”、“人無我也有”、“人無我最優”。那么，在專業化支撐下，以客戶為中心，進行持續的變革與創新，將成為HRSSC的永恒主題。