人力資源共享服務中心可以帶來大約25-40%人力資源運營成本的下降。業務復雜度高（如員工上萬人、人力資源部上百人）和人力資本發揮重要作用的企業，有必要馬上建立這一體系。

 

《首席人才官》：現在HR常常講，要成為企業的戰略伙伴，但如何真正成為戰略伙伴，大家都也都是莫衷一是，人力資源共享服務中心（以下簡稱HRSSC）的出現是不是可以推動這一定位的轉變？

 

李曉紅：當企業組織規模小的時候，HR是混合角色，即將戰略性工作、咨詢性工作、事務性工作一肩挑，其職能也按照不同類型劃分為培訓、薪酬、招聘、績效等模塊，總部在業務層面層層復制，這種傳統模式被稱為混合模式。當組織規模和管理復雜度達到一定程度時，就會出現專業分工進一步細化的趨勢。此時HR的角色也由混合角色細分成三種客戶導向的角色，包括1）業務伙伴（BP, Business Partner），扮演業務主管的顧問或客戶經理角色；2）領域專家（COE，Center of Expertise），負責設計某一領域的政策、流程、方案及技術支持。這兩類角色都在做戰略性、增值性的工作，為中高管提供定制化服務。員工需求則不同，相對標準化，所以存在通過流程化、自動化、遠程處理，實現規模經濟的機會，即共享服務中心（SSC, Shared Service Center），共享服務中心無論在財務、IT、采購抑或人力資源領域，它的理念和方法論都是相同的，只是不同領域涵蓋的業務范圍不同，針對人力資源領域主要是圍繞員工需求，提供人力資源相關服務工作。

 

共享服務中心的出現讓BP和COE得以從事務性工作中解脫出來，從而讓HR團隊整體的主要時間從事增值性工作，真正實現戰略伙伴的定位。

 

《首席人才官》：有沒有數據證明共享服務可以降低人力資源成本？

 

李曉紅：HRSSC可以帶來大約25-40%人力資源運營的下降，這種成本降低不僅包括HR團隊自身效率提升帶來的成本降低，也包括幫助業務主管、員工從事務性工作中解脫出來帶來的降低。例如，我們曾經幫助一家全球領先的零售企業進行人力資源轉型，在分析HRSSC的投資回報率時，我們發現，一個店長用在發薪、考勤、員工入離職等事務性工作方面的時間占到全部時間的10%左右，這家公司在全球有成千上萬名店長，設立共享服務中心后，計算下來節省的時間非�？捎^。HRSSC可以帶來的長期回報包括提升員工滿意度、節省管理者的時間、改進HR服務率，減少出錯帶來的損失。要實現這樣的回報，企業規模及各BU的人力資源政策、流程一致性也是前提條件，只有這樣才會具備規模效應，回報率才會高。

 

《首席人才官》：什么樣的企業適合構建HRSSC？此外，企業需要考慮哪些因素？

 

李曉紅：業務復雜度較高（如：員工上萬人、人力資源部上百人），人力資本發揮重要作用，因此需要將員工服務放在較重要的位置，建立HRSSC可以帶來明顯收益。

 

成本是企業建立HRSSC的重要考慮的要素，但是根據怡安翰威特的全球調研，一致性和質量，而非成本，是實施全球共享服務的關鍵驅動因素。尤其是在中國，由于和發達國家相比存在人力成本優勢，我們看到提升服務質量和客戶滿意度往往是主要驅動因素。三支柱的模式（在本期封面報道中另有專門文章介紹人力資源三支柱模式）適合大型企業，對于那些規模較小但成熟度較高的企業來說，一個不錯的選擇是外包服務，在公司內部沒有足夠的規模經濟效應，但在外包公司那里，就有規模經濟效應。在一項針對亞洲領先企業的調研中，81%的企業都設立或正在設立HRSSC，在這其中，有31%的企業選擇自建HRSSC，14%的企業選擇將HR事務性工作外包，36%的企業選擇混合模式，即部分自建部分外包。

 

《首席人才官》：HRSS與eHR、傳統人力資源中心有什么區別？

 

李曉紅：傳統意義上的“人事服務大廳”并不是領先模式，領先模式是一個分層處理模式，把服務從“面對面”的方式變為分層處理，第一層是自助服務，例如員工查詢工資、了解相關人事政策等都可以通過這一層的服務獲取，通常自助服務可以解決66%的業務量。第二層是呼叫中心，通過服務代表解答標準化問題，這一層通�？梢越鉀Q28%的業務量；第三層是共享服務中心的專員，負責解答非標準化問題，這一層通常可以解決5%的業務量。通過升級模式，最后升級到COE的業務量不超過1%，這些問題往往都是政策設計的問題。

 

HRSSC的人員構成主要是事務處理人員，呼叫中心服務代表及少量負責eHR，流程和質量管理的人員。某種意義上，HRSSC可以理解為企業的外包中心，所有的服務、問詢都可以量化，并可以跟蹤每一筆業務進展及客戶滿意度，所以共享服務是一種精益管理模式

 

抽文：全球HRSS有6大趨勢：

1. 一致性和質量，而非成本，是實施全球共享服務的關鍵驅動因素

2. HR組織越來越聚焦于以客戶為中心的模式

3. 外包仍然是HR服務交付策略的重要組成部分

4. 政策和流程標準化是成功的共享服務的前提條件

5. 通過建立區域服務中心實現全球協同

6. 共享服務落地需要嚴格的變革管理

 

《首席人才官》：會不會削弱人在組織中的作用？

 

李曉紅：這個問題要從兩方面看。從客戶角度，這是一個非常好的客戶服務模式，試想一下，在ATM機、網上銀行、銀行呼叫中心出現以前，轉一筆賬需要到銀行排隊，經歷漫長的等待……讓人覺得是一種煎熬。但當這三種模式出現以后，你完全可以直接通過自助服務和電話問詢實現操作，這種客戶導向的模式為大家帶來了極大的便捷、節省了大量花費在事務處理的時間，客戶滿意度自然會提高。

從員工角度，的確會有一些問題，但這些問題也要分兩方面去看。在HRSS出現前，員工在混合模式下工作，例如一個薪酬專員，除了設計薪酬方案，還要負責發薪、開具各種證明……如果讓一個技能豐富的人長期做這些事務性工作，TA會感到厭煩，缺乏成就感，很可能會流失掉，而且當員工既做戰略性工作又做事務性工作時，企業往往要支付戰略性工作的薪酬，不經濟，因此專業分工是必然的趨勢。在HRSS出現后，并不意味著員工工作都是低技術含量的，HRSSC的精髓是“精益服務”，這對HRSS的管理者提出了非常高的要求。

 

《首席人才官》：HRSSC對企業職業化提出了怎樣的要求？

 

李曉紅：構建HRSSC的一個前提是企業已經有相對完善的人力資源體系，且各個BU、區域的政策、流程相對一致。HRSSC的另一個前提是信息化，需要HR數據集中、準確。HRSSC是在ERP的基礎上建立起來的。在最近5-10年里，中國領先企業伴隨著ERP的浪潮，已經實現了數據的準確和集中，下一步需要強化管理人員自自助服務（MSS）和員工自助服務（ESS）功能，建設呼叫中心，從而實施升級模式。

 

《首席人才官》：您怎么看HRSS未來的發展趨勢？

 

李曉紅：通常情況下，人力資源共享服務中心并不是企業做的第一個共享模塊，企業往往先著手于財務、IT或采購共享，CEO通過這些模塊的共享漸漸意識到人力資源共享的必要性。所以，一把手的理念是非常重要的。企業一旦著手構建HRSSC，就意味著一筆不小的投資，而這筆支出遠非HRM或HRD能夠決定，往往是公司CEO甚至董事會的決定。

 

針對HRSSC的發展趨勢，怡安翰威特在2009年曾對全球領先公司進行過一次調研，調研總結了6大趨勢，可以供中國企業參考：

 

1. 一致性和質量，而非成本，是實施全球共享服務的關鍵驅動因素

2. HR組織越來越聚焦于以客戶為中心的模式

3. 外包仍然是HR服務交付策略的重要組成部分

4. 政策和流程標準化是成功的共享服務設計的前提條件

5. 通過建立區域服務中心實現全球協同

6. 共享服務落地需要嚴格的變革管理