多數高級經理人通�；ㄙM相當多的時間，在戰略、技術、營銷等領域尋找競爭優勢。這樣做當然非常聰明。不幸的是，信息的流動縮短了這些優勢的持續時間，以至于公司所享有差異優勢的時間比以往任何時候都縮短。

但是，有一種廣被忽視的優勢卻對所有的公司都敞開大門。更重要的是，這種優勢根本就不是建立在信息之上，因而持續的時間絕不亞于以前。這就是企業健康。

與不健康的企業相比，在健康的企業中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能反駁這些品質的威力，每個高級經理人都盼望其組織能夠擁有這些品質。

健康企業總有自己的一套獨特辦法比其它企業更聰明。即使它們的觀念暫時落后于競爭對手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識到自己的不足并及時采取改進和革新措施。相反地，許多毫無特色、已煙消云散的企業，卻因為內部爭斗、混亂不堪以及困擾不健康企業的其它問題而白白喪失了自己的競爭優勢。

與不健康企業相比，健康企業更能抵御普遍問題。例如，在企業經營的困難時期，健康企業的員工更能團結一致，支持企業，留在企業的時間更長，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業的競爭優勢。

雖然高級經理人能將戰略、技術、營銷、財務等責任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報，但是他們卻不能將令企業文化健康的責任分派給其他任何人。只有企業的領導團隊才能令企業健康發展。

正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡單，但實施起來卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團結的領導隊伍；樹立明確的組織理念；明確地傳達組織理念；通過人事制度強化組織理念。

　　建立并保持團結的領導隊伍

建立團結的領導隊伍是這四條原則中最重要的，它是其它三條原則的基礎。但它也是最不容易做到的，需要高層管理者相互高度支持。

團結的領導隊伍的精髓，是祛除勾心斗角、不必要的焦慮和無用功。雖然多數高層管理者意識到領導隊伍中確實存在爭斗行為，但是卻經常低估了這些爭斗行為的厲害程度及其對企業和員工的負面影響。

高層管理者經常把他們之間的不協調視為很小的矛盾，但是實際上，這些矛盾對于基層人員而言卻是一條不可逾越的鴻溝。當基層人員嘗試自己解決這些矛盾時，就不得不進行沒有結果的血腥持久戰。所有這一切，卻是組織高層人員往往由于害怕沖突，避免解決一些小問題所致。

當高層管理者決定不去面對同級來解決某一潛在不同意見時，其下屬就注定要白費時間、金錢、感情和精力來解決這些無法解決的問題。這可能導致公司最好的員工開始在其它一般的企業尋找工作，而對那些留下來的職員來說則造成了一種理想破滅、不信任職員和精疲力盡的氛圍。

團結的領導隊伍總是能夠解決他們之間的問題，為他們自己，同時也為員工營造了一種信任氛圍，從而確保了組織內多數精力是花在取得企業想要看到的結果之上。

最重要的是，團結的領導隊伍工作效率很高。與不團結的領導隊伍相比，他們在做決策時速度更快，決策也更深入人心。他們花在考慮其同級是否會支持某一工作計劃并為之努力上的時間也相應更少。

團結的領導隊伍當然也會斗爭：但他們是為問題而斗，而非為性格差異而斗。最重要的，爭論過后，他們可以不存積怨地考慮下一問題，他們的這種能力是驚人的。

　　樹立明確的組織理念

樹立明確的組織理念，并非選擇合適的詞匯，來表達公司的使命、戰略、價值觀，而是對驅動企業生存和發展的基本概念達成共識。

這一點為什么如此重要呢？因為它向組織各層級員工提供了共同的語言和關于是非輕重的一套基本假設。它令員工在不需要管理者隨時監督和指導的情況下，能自己作出決策，解決問題。從根本上講，明確的組織理念令企業得以更有效地分派任務，并且賦予員工真正的自信心。

擁有明確理念的組織，干什么事都有萬眾一心的感覺。它按共同的概念、價值觀、目標和戰略分配其資源，特別是人力資源，并由此取得所有偉大公司都必須取得的協力作用。

這樣做的結果就是一種無法抗拒的輕重觀念和效率觀念，而這些觀念即使是那些最重視量化管理的領導也是可以接受的。當各級員工對公司要往哪里去，成功是什么樣的、競爭對手是誰、要成功就要做到什么等問題有了共識之后，他們就極少浪費時間和精力在一些爭執上了。

這種公司里員工的自主性是驚人的。他們知道其行為界限，也知道何時在行動前需要上級的指導。他們自己做決策的能力營造了一種權力下放和緊迫感的氣氛。

如果創建明確的組織理念的威力如此之大，那么為什么不是所有的高級經理人都這樣做呢？這是因為，他們過分看重靈活性的價值了。他們希望自己的組織“行動敏捷”，因此不愿意明確講出企業的方向，或者是講得不徹底，由此賦予自己可以半途改變計劃這一危險的奢侈機會。

一個企業嘗試建立明確的理念時所遇到的另一問題，是無法將企業目標分解為具體責任，交給管理隊伍成員。只有每個目標都被分解，相應的責任也分給了合適的高級管理人員，才能做到責任明晰。即使當某一目標看似某組管理人員的責任時，也仍需要指定一個人作為目標的責任人。

　　明確地傳達組織理念

一旦組織建已經立了明確的理念，它就必須盡快將此理念傳達給每一位員工。這一條原則是本文所述四條原則中最簡單的。但具有悲劇意味的是，它也是本文所述四條原則中做得最不好的。為什么說具有悲劇意味呢？因為按照第一、二條原則已經做了這么多事情之后，卻不去易如反掌地收割這些成就所帶來的成果，簡直太可惜了。

在那些溝通充分有效的企業，各級別各部門的員工都非常清楚組織的目標，以及他們如何才能為成功作出自己的貢獻。他們不會花費時間猜測高層管理者真正在想些什么，也不會從他們收到的信息中尋找隱含的意思。因此，員工會強烈地感覺到大家有共同努力的目標和方向。

健康組織的員工收到很多重復的信息，他們會為此開玩笑，有時甚至會抱怨。但由于他們對公司發生了什么事情很清楚，沒有被蒙在鼓里，因此他們也感到很高興。

明確地傳達組織理念的第一步，是掌握組織溝通高手的三個最重要的作法：重復信息、使用簡單的語言和運用多種媒介。有意思的是，這與推介方式和口才毫不干。

有效溝通需要重復發布信息，這樣，信息才能在組織內深深扎根。有些專家這樣認為，只有當人們聽到某條信息重復六遍以后，才能開始相信并消化這一信息。

有效溝通的另外一個關鍵是有能力不把關鍵信息復雜化。多年的教育和培訓，令大多數領導者感到自己必須在講話或書寫時用上他們所有的智慧。雖然這種想法可以理解，但如果真的這樣做，只會令員工感到無所適從。要知道員工需要從領導者那里得到的是關于企業的方向、自己要如何去做的明晰、簡單的信息。

溝通的最后一個挑戰是如何使用多種媒介。高級管理者往往過于依賴一種溝通方式來向組織內其他人傳遞信息，有些人喜歡開會和面對面地溝通；其他的人則喜歡通過電子郵件和企業內部網公告發布書面信息。

實際上，企業內部溝通是需要多種交流方式結合在一起才會產生最佳效果。由于員工對通過哪種方式接收信息也有自己的偏好，所以，如果僅僅使用一兩種溝通渠道，企業內一些員工是肯定收不到一些重要信息的。

　　通過人事制度強化組織理念

即使是一個致力于充分溝通的企業，僅靠溝通也是無法維持明確的組織理念的，還需要利用影響員工行為的流程和制度，將組織的明確理念溶入到組織的血液中。關鍵是，這樣做時別帶來不必要的官僚作法。

人事制度得當的組織，即使是在變革時期也能夠保持自己的本色和方向感。它確保員工的聘用、管理、獎勵，甚至還有解聘都具有與組織的明晰理念相符的原因。

能讓明晰理念溶入組織之中的三種主要人事制度，是招聘辦法、績效管理以及獎勵制度。

健康企業在招聘時，不僅會對應聘者進行職位考核，還會從應聘者身上尋找符合企業價值觀的品質。它們向面試者提出一些行為方面的問題，以此尋找求職者適合在本企業工作的蛛絲馬跡。

面試過后，考官們相互交流意見，并且對同事有關應聘者是否符合企業基本價值觀方面的評價給予特殊的關注。這種集體討論使企業能夠避免一些代價昂貴的錯誤。

另一個能進一步明確組織理念的制度是績效管理制度。這是經理們賴以分派工作的基礎結構。它也是幫助員工找到自己進步和發展的機會，以及隨時令自己的工作和行為與組織的方向和價值觀保持一致的工具。最好的績效管理制度只需包括最主要的信息，并允許經理及其下屬專心致志于取得成功所必須要干的工作。

理想的獎勵制度包括企業倡導員工行為模式的方式。健康的組織應該在工資、表彰、提拔等方面使用統一的標準，以便能最大可能地消除獎勵制度中的一些人為主觀因素。

除了金錢獎勵手段以外，企業還圍繞組織的價值觀設計了一些其它表彰方式。這些措施不僅對員工效仿正確行為模式起到了很好的推進作用，它們本身也是倡導企業價值觀的一種非常行之有效的方法。

令企業健康是否很困難？這當然。但更好的問題是“這是否值得去試？”。無論是從效率的提高、人才流失率的降低、工作生活質量的提高，還是僅僅從無效會議時間的減少來看，肯定都值得一試。