引子：企業的共享職能很多，為什么只有HR獨有HRBP這個職位？HR加上BP二字，是不是畫蛇添足？ 除了HRBP，其他HR就不是BP了嗎？是不是我們對Dave Ulrich教授所提出的『人力資源四個新角色』有了誤解？（該文首次發表于1998年，為《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一）

日前，我翻譯了這篇德勤下屬Bersin人力資源研究機構Josh Bersin在企業博客所發表的『Should we Distribute HR Into the Business?』這篇文章，大意是目前COE模式下HRBP沒能達到的預期目的，引發各界朋友對本文的探討。

我計劃用3篇文章來分享自己的讀后感，跟有興趣進一步對『HRBP靠譜嗎？』這個話題研討的朋友們，分享、交流。

第一篇：HRBP是必要崗位設計，還是一種敬業精神？

第二篇：事業部（或事業部層級的子公司）HR主管無法跨越的鴻溝（待續）

第三篇：如何將BP的理念落實到HR組織的設計中？（待續）

第一篇：HRBP是個必要崗位設計，還是一種敬業精神？

讓我們回顧下1990年代，互聯網科技爆炸般發展，信息管理（information management）大行其道，大家也開始聽到CIO（Chief Information Office）首席信息官這樣的職稱。CIO不同于一般的信息技術部門的主管，而是已經進入公司最高決策層，相當于副總裁或副總經理的地位。

企業為什么要設這么高層級的CIO職位來管信息呢？抽象地看，不論企業的其身處哪個行業，都是一個信息不斷產生、傳遞、分析、儲存到最后刪除的過程。對信息進行很好的管理，就是對企業的運營有一個很好的管理。

HR也是同一個概念：企業要靠人來運作，對人進行很好的管理，就是對企業的運營有一個很好的管理。

那時候，『信息管理』可說是顯學，暄騰一時。我印象很深刻，這類課程，開宗明義就會提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成為企業的Business Partner』——那時候我想，說的實在是太對了。

然而，我現在認為，不論你的專業是市場、銷售、研發、品管、HR、財務管理、法務….等，BusinessPartner都是你都應該扮演的角色。

而且，直到現在，我尚未聽過任何在事業部配置了Information Business Partner這樣的崗位。我擔心是自己孤陋寡聞，還特別百度、谷歌了一下，確實也沒看到類似的IBP職位。

企業的共享職能很多，除了HR之外，還有財務管理、信息管理、法務管理…等等，到底為什么現今的企業獨有HR 發展出HRBP這個職位？我想，有幾種可能性：

可能1.為了強調扮演好BP的角色，所以事業部配置的HR，名為HRBP。

這種可能性有，但是不具正當性，理由如下：

（1）不論任何層級的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise專家中心、Shared Service Center共享服務中心的HR人員，在設計制度、系統與提供共享服務的時候，一定必須同時扮演好BP (HR Business Partner)商業伙伴的角色，才能做好他們為企業服務的工作，換句話說，不只是在事業部配置的HR才需要扮演業務伙伴的角色。

（2）卓越的企業中，每一個員工都應該是BP

如果你問我，HR去掉BP這個內涵（通常是HR基層），是不是只能算是人事行政作業人員，我會回答：實務上可能是的。但是，我想現今企業在發展愿景與文化時，不會有任何一個領導者，拒絕『每一個員工都是我們的業戶伙伴（Business Partner）』這個理念。

（3）實務上已采用雙向匯報體系，賦予BU負責人對下屬HR有績效考核權限，來確保HR為事業部BU服務的主動性、配合性。

可能2：創造一個新的HRBP職位， 獨立現有派駐在事業部的HR組織之外，以HR專業加上生意頭腦，聚焦在事業部的商業支撐。

我覺得整個可能性不大，也不符合實務，理由如下：

（1）很難定義HRBP與既有COE、事業部HR部門負責人的分工

HR戰略、系統、制度通常已經在COE（在中小企業通常是HRD）搞定了，事業部HR部門負責人則負責本地化的制度調整、執行。在與現有HR體系（包括shared service center）并存時，HRBP的崗位到底該負責什么HR功能，似乎找不到一個明確的定義。

如果明確定義出能一個HRBP的職責，有沒有可能我們涉入了一個常見的組織設計陷阱—過度分工？

（2）整合商業支撐資源來達成商業目標，本來就是BU總經理的責任

BU總經理如果太忙，實務上通常以設立VP或是VP層級的特別助理，來協助BU總經理解決重大運營管理事務。此VP層級崗位評價可能稍低于事業部總經理、高于事業部內HR部門主管，在Ram Charan定義的領導梯隊中，屬于事業部副總層級，其管理范圍不限于單一共享職能部門，必須同時管理其他成本中心（例如：HR、品質管理、法務、客戶服務），這樣的領導人才極度稀缺，Ram Charan認為必須從基層主管計劃性培育起。事業部VP培育成功，才能晉升為事業部總經理。

（3）職場上極度稀缺這種人

一個工作5-10年的專業經理人，如果同時有HR專業與商業頭腦，通常已經自己創業做HR獵頭或是管理咨詢。其收入應該是HRBP的兩倍以上（以年薪30萬的HRBP崗位計算）。

可能3：事業部的重大HR項目交由HRBP負責，例如BSC項目。

我認為此理由存在，但不符合實務，理由如下：

（1）實務上會在總部COE設置『HR項目經理』

根據項目管理需要，『HR項目經理』短期派駐到事業部，以高度HR專業，協助事業部的HR主管，在事業部內推行重大HR項目（組織變革）。項目結束后，『HR項目經理』回歸到總部COE，或再派駐到另一個區域或是事業部�！篐R項目經理』這個角色很辛苦，有時候會外包給咨詢公司。

（2）HR模塊很難全部專精

很難找到一個HR，能夠精通每個HR模塊，長期在事業部推行各種不同專業的HR重大項目。

可能4：提高派駐在事業部HR主管的職位等級（職位評價），所以自己設計了HRBP這個比傳統事業部HR主管更高職等的職位。

我認為這個可能性最高，原因如下：

（1）更多的薪資預算，招聘更好的HR，引起事業部主管對HR的重視

事業部負責人通常聚焦在業績，以銷售為王，不重視、甚至討厭HR等后勤單位，對于HR的人才力不重視。（當然，專業的HR理解這種BU負責人其實并不具有擔任事業部總經理的資格，至多只有總監的能力。）如果有腦袋更靈光的HR，通常能為BU總經理提供更好的服務，BU總經理也將更配合COE推行一致性的HR政策與制度，作為一種回報的默契。

（2）更多的薪資預算，招聘更好的HR，提高HR團隊的素質

這是每個功能最高主管的潛在愿望，即使沒有必要�。ㄗ⒁猓寒斈懵䶮o目的地提升自己團隊素質的時候，你已經不是Business Partner了，所以，你招來的HRBP也很難是個BP）

（3）球員兼裁判

HR負責人自己設立的HRBP崗位名稱，通常沒有人會質疑或反對。（以免得罪了HR主管，以后自己的組織設立職位就不容易通過了）

本篇總結

Dave Ulrich說，人力資源部門應當扮演4個新角色：戰略執行伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者。

Dave也說，要想成為管理層的合格戰略伙伴，人力資源經理應該引導大家討論公司需要采取什么樣的組織形式來執行戰略，其中包含4個步驟：

首先，人力資源部應負責制定企業的組織架構；

其次，人力資源部必須承擔組織審查的職責；

第三，為組織架構亟需變革之處提供解決方法；

最后一點，人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。

根據上述的探討與Dave Ulrich的說法，HRBP更應該是一種HR人員的敬業精神、角色定位，『HRBP崗位』并不是事業部成功的充分必要條件。

總結，每一個HR都應該是HRBP，以HR專業為組織創造價值；每一個當作自己是企業BP的員工，就是領導力的最佳表現，晉升機會就等著你。